Das Thema Leadership 2.0 ist in den vergangenen Monaten verstärkt in der Wahrnehmung von Unternehmern und Führungskräften angekommen. Immer häufiger spreche ich bei unseren Beratungsprojekten mit Menschen in Führungspositionen darüber, welche Auswirkungen der Paradigmenwechsel in der Kommunikation auf ihre eigene Rolle hat. Die Bereitschaft zu einer neuen Führungskultur ist wichtige Voraussetzung für die notwendigen Veränderungen im Unternehmen. Dies wird inzwischen auch von traditionellen Unternehmen erkannt, die nicht “online” als Kerngeschäft betreiben. Auf der anderen Seite sorgt das Thema aber auch für viele Fragezeichen bei Vorständen und Abteilungsleitern, die unsicher sind, wie sie dieser Herausforderung begegnen sollen.

Der Leader 2.0 als Netzwerkmanager ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Social Workplace. Das Thema ist daher ein wesentlicher Baustein unserer Beratung, und wir werden nicht müde, dies auch bei unseren Vorträgen zu betonen. Vor kurzem bin ich dabei auf einer Veranstaltung gefragt worden, welche Fähigkeit die wichtigste sei, die ein Leader 2.0 innehaben muss. Darauf kann es keine allgemeingültige Antwort geben: Je nach Position, Art und Größe des Unternehmens oder der Abteilung als auch abhängig von der vorhandenen Firmenkultur wird die Anforderung der Rolle unterschiedlich geprägt sein. Dennoch gibt es aus meiner Sicht eine Eigenschaft, ohne die Leadership 2.0 nie funktionieren kann: Digitale Empathie.

Visionen und kommunikative Fähigkeiten reichen nicht
Für jede Führungsperson ist es eine wichtige Fähigkeit, visionäre Gedanken zu entwickeln und seine Vorstellungen und Ziele verständlich und nachvollziehbar zu kommunizieren. Die Bereitschaft, seine Ideen offen zur Diskussion zu stellen, Kritik anzunehmen, diese zu verarbeiten und in die Bewertung der eigenen Vorstellungen miteinfließen zu lassen, gehört ebenso zum Profil des modernen Managers. Visionärer und offener Führungsstil alleine reichen heutzutage aber nicht mehr aus. In den vergangenen Jahren habe ich oft erlebt, dass erfolgreiche Unternehmen und Teams vor allem von Personen geleitet werden, die ein besonderes Gespür für die Emotionen und sozialen Bedürfnisse der Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, besitzen.

Diese soziale Intelligenz ist für die zukünftige Rolle des Leaders als Netzwerkmanager eine wichtige Eigenschaft. Im Zeitalter des Social Workplace wird es jedoch noch zusätzlich darauf ankommen, die Emotionen, Stimmungen und Bedürfnisse auch auf digitalem Weg zu erkennen: “Wie tickt dieser Mensch, den ich nur durch Emails und Messages kenne? Wofür interessiert er sich? Was sind seine Bedürfnisse?” oder “In welcher Stimmung ist die Person gerade? Ist sie für mein Thema jetzt empfänglich?” Die eigene Kommunikation und Reaktionen müssen darauf abgestimmt erfolgen. Insbesondere bei der Nutzung von sozialen Medien im Unternehmen werden Leader besondere Vorbildfunktion innehaben und mit ihrem Verhalten die digitale Kommunikationskultur des Unternehmens prägen.

Dieser Aspekt wird meines Erachtens für den Erfolg des Managers der Zukunft entscheidend sein. Nur durch digitale Empathie und medienkompetentes Verhalten im Social Workplace wird er die notwendige Akzeptanz bei den Menschen im Unternehmen erreichen und als authentische Führungsperson anerkannt werden.

Der Weg zum Leader 2.0
Die Generation Y, die gerade erst in den Berufsalltag eintritt, verfügt bereits über Erfahrungen aus dem privaten Umgang mit sozialen Netzwerken. Diese Fähigkeiten gilt es in den Unternehmen zu nutzen und weiter zu fördern. Dennoch bedeutet dies nicht, dass diese Generation heutige Führungskräfte kurzfristig ersetzen wird: Leadership 2.0 erfordert auch weiterhin die klassischen Managementerfahrungen und -fähigkeiten. Nicht jeder Netzwerker ist ein Manager.
Vielmehr müssen sich Menschen in Führungspositionen der veränderten Herausforderung bewusst werden und sie annehmen. Aufgrund der Individualität kann es kein Handbuch oder vorgefertigten Leitfaden geben. Digitale Empathie ist eine persönliche Weiterentwicklung im Leadership 2.0. Sie wird nicht von heute auf morgen geschehen. In unseren Projekten unterstützen wir Leader durch Coaching und Mentoring auf diesem Weg und lernen selbst tagtäglich dazu. Daher freue ich mich jederzeit über den Austausch und Anregungen zum Thema.

Update: Für Entscheider und Führungskräfte aus Unternehmen bieten wir am 1. März 2012 gemeinsam mit der MFG @Akadmie Stuttgart einen Einstieg und Überblick zum Thema Leadership 2.0 in Form eines Tagesseminares an.

Kay Siemund ist Leiter für Innovationsmanagement bei der GAD eG in Münster. Die GAD mit Firmensitz in Münster ist IT-Dienstleister, Rechenzentrum und Softwarehaus für rund 430 Banken. Die Kernkompetenzen liegen neben Beratungs- und Schulungsdienstleistungen, in der Entwicklung und dem Betrieb von modernen und zukunftsfähigen Core-Banking-Lösungen sowie in der Bereitstellung hochwertiger und sicherer Outsourcing-Services. Außerdem war die GAD eG einer der Gastgeber bei der IBM JamCamp Bustour im Oktober 2011 – was der Anlass war, dieses Interview mit ihm zum Thema Social Workplace bei der GAD zu machen.

Sie hatten den IBM JamCamp Bus zur GAD nach Münster eingeladen. Welche Idee gab den Anstoß dazu, die Busteilnehmer einzuladen und ein Social Business Event zu veranstalten?
Wir hatten im Frühjahr schon einmal vor, einen Social Business Event durchzuführen. Allerdings muß ich gestehen wurden wir durch ein anderes Projekt ein wenig abgelenkt. Im Zuge der Planung des 3. Genobarcamps im November in der GAD war uns ziemlich klar, dass wir die Bustour nicht einfach “vorbeifahren” lassen konnten.

Wie kam das Event intern an?
Gut! Wie immer leider ist so ein Busstop zu kurz, so dass solch ein Social Business Event nur ein Anreißer für mehr sein kann. Aber gerade mit dem Bau des Innovationsforums in der GAD im letzten Jahr wollten wir ein Ort des Dialogs sein, ob der Dialog an dem Tag nur für 2h oder für länger sein würde, Nebensache – die Idee war super. Toll war übrigens die schnelle Anmeldung über unser internes “We”-Portal. Innerhalb von 2-3h war die Veranstaltung nahezu ausgebucht. Übrigens haben wir bevor der Bus die GAD erreichte auch einen reinen IT-Workshop zu einer Social Business Plattform durchgeführt, so dass dieser Tag beide Facetten beinnhaltete: “Betrieb” und “Kultur”

Wie arbeitet die GAD mit den neuen Medien? (intern und extern)
Die Beteiligung von Kunden an Prozessen und deren direkte Diskussion in adäquaten Medien gibt´s natürlich schon sehr lange. Ich würde uns nicht als Social Business Profis bezeichnen und so tue ich mich jetzt schwer die Diskussionsforen unter Lotus Notes 4.x der 90er mit den heutigen mobilen, personalisierten und hochdynamischen Möglichkeiten des Webs zu vergleichen. Fazit: wir arbeiten damit schon lange wissen aber, dass es auch Zeit für neuere Arbeitstechniken gibt. Und an letzteren sind wir in der Planung.

Können Sie uns verraten, wie Sie strategisch bei der Einführung der neuen Medien im Unternehmen vorgehen?
Ich tue mich mit der Antwort hierauf etwas schwer. Was sind in diesem Zuge neue Medien? Wenn man interne und externe Diskussionsforen auf Basis von IBM Lotus Domino bereits als “Collaboration” bezeichnet – und dies tue ich, dann sind wir hier alte Hasen. Strategisch wäre dann nur die langsame “Erneuerung” zu anderen Oberflächen und intergrierteren Anwendungen zu nennen. Vieles fließt sukzessive in die Arbeit ein. Strategisch haben wir vor zwei Jahren einen offenes Unternehmensblog zusammen mit einem “Unternehmenskulturprojekt -we-” gestartet. Dieses wurde durch mehrere Großveranstaltungen vorbereitet wurde eingeführt.

Welche besondere Herausforderungen gibt es bei der Einführung und wie gehen Sie damit um?
Für mich liegen die größten Herausforderungen darin, dass diese Systeme (nicht Medien) in Wechselwirkung mit Arbeitsweisen, Abläufen und -kulturen stehen. D.h. oft ist herrschende Meinung, dass man ein für seine Arbeit besseres System haben will,stellt dann aber wieder fest, dass dies eigentlich auch eine andere Arbeitsweise erfordert, und dieser Schritt ist in komplexen Systemen herausfordernd, denn dies ist eine Phase der Unternehmensentwicklung. Wenn wir als GAD z.B. über Collabroation reden, dann sprechen wir automatisch über Dienstleistungen, die auch für unsere Kunden wertvoll sind.

Welche Vorteile ergeben/ergaben sich bisher aus der Nutzung der neuen Medien im Unternehmen?
Ganz klar: die direkte Beteiligung ist heute ein muss, man ist effizienter, engagierter bei der Sache und es geben sich oft völlig neue und überraschende Möglichkeiten.
Auf der einen Seite ein Muss bei einer immer schneller drehenden Ökonomie, auf der anderen Seite sehe ich aber auch die Gefahr der Überschätzung von Sachverhalten, da man immer stärker mit Informations-Tsunamis rechnen muß, die man früher “bei einer Nacht drüber geschlafen” mal einfach abgewartet und ausgesessen hätte. In sofern sehe ich ganz persönlich noch viel Lernbedarf in der “medial focussierten” Gesellschaft.

Wie nehmen das die Mitarbeiter und Partner auf?
Ich glaube mittlerweile, dass das Vorhandensein entsprechender Social Media/Business Strukturen in immer mehr Fällen einfach erwartet wird. Die Arbeitsformen selbst werden allerdings schon in den klassischen Umfeldern leichte Berührungsängste hervorrufen.

Vielen Dank an Herrn Siemund für das schöne Interview!

Ich hatte die letzten Wochen viele interessante Gespräche mit Menschen, die alle an Enterprise 2.0 und den Social Workplace als unsere digitale Arbeitsumgebung der Zukunft glauben: Visionäre CEOs und CIOs, die ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen wollen. Und Mitarbeiter, die eine leichtere Kommunikation und Zusammenarbeit herbeisehnen. Alle scheinen also das Gleiche zu wollen, oder? Oft landet die Aufgabe “einen Social Workplace einzuführen” beim mittleren Management. Und hier erlebe ich, dass viele der Visionen des C-Level-Managements einerseits und konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter andererseits durch das mittlere Management so lange zermahlen werden, bis der Misserfolg des Vorhabens garantiert werden kann. Woran liegt das? Paradoxerweise meist daran, dass alle nur das Beste wollen; und zwar das Beste für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das führt zu einem Konflikt mit bisherigen Arbeitsweisen und Strukturen, den viele so auflösen, dass nur Reste der Kernidee übrig bleiben. So tut man niemandem weh. So erreicht man aber auch nicht die Veränderungen, die eigentlich das Ziel waren.

Drei Ursachen begegnen mir in meinen Gesprächen mit Kunden immer wieder:

1. Konsensdruck: Man will die Vorgabe “von oben” umsetzen, aber auch die Kolleginnen und Kollegen, die man für das Projekt gewinnen soll, mit ihren jeweiligen Individualbedürfnissen mitnehmen.
2. Anders als bei von wirtschaftlicher Not getriebenen Projekten fehlt der klare Rückhalt des Topmanagements, Entscheidungen durchsetzen zu können: Man kann es ja nicht beziffern.
3. Social Workplace Projekte sägen auf den ersten Blick an dem Ast, auf dem das mittlere Management sitzt. Wenn Experten im neuen digitalen Arbeitsplatz direkt zueinander finden und sich austauschen können, fallen auch Machtbereiche des mittleren Managements weg

Bei den ersten beiden Punkten lässt sich durch das richtige Aufsetzen des Projekts viel Unsicherheit und Projektrisiko nehmen, wenn das Top-Management die richtigen Signale setzt (siehe Blogpost von Tim Miksa zu “Leadership 2.0 – Erfolgsfaktor für den Social Workplace”). Bei den latenten Ängsten des mittleren Managements stößt man an die Frage, was ein Mitarbeiter im mittleren Management zukünftig im Unternehmen beiträgt, wenn der Social Workplace Mitarbeiter in die Lage versetzt, den richtigen Ansprechpartner selbst zu finden und das Sammeln und Verteilen von Informationen entfällt oder zumindest deutlich einfacher wird. Ich bin davon überzeugt, dass es weiterhin genug zu tun gibt: Der Weg zum gelebten Social Workplace ist steinig und erfordert permanente Überzeugungsarbeit. Gefragt sind Mentoren, Moderatoren, Mediatoren, die den Austausch und den Dialog fördern und auch im Klein-Klein des Alltags das Ziel nicht aus den Augen verlieren, wie die jeweilige Abteilung oder Unit den bestmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Dass wir unsere Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen ändern müssen, ist in vielen zukunftsorientierten Unternehmen beim Topmanagement unstrittig. Wenn jetzt auch das mittlere Management die notwendige Aufmerksamkeit in diesem Veränderungsprozess erhält, wird der Weg vielen Unternehmen leichter fallen.

Vor 6 Monaten hatte ich in einem Blogpost unsere Erfahrungen und Ansichten zum Thema Leadership 2.0 und die Merkmale, die einen Leader 2.0 ausmachen, beschrieben. Ich habe anschließend viel konstruktives Echo erhalten und mich sehr über die sich daraus ergebenden interessanten Diskussionsmöglichkeiten mit Führungskräften gefreut.
In der Nachbetrachtung des vergangenen halben Jahres muss ich gleichzeitig feststellen, dass bei jedem Unternehmen, das wir beraten, genau dieses Verständnis der Führung und die Bereitschaft zur Annahme der zukünftigen Rolle des Managements über die Geschwindigkeit des Gelingens oder gar über den Erfolg der Veränderungen entscheidet. Dabei ist es völlig gleich, ob es sich um die Entwicklung einer übergeordneten Vision und Strategie für den Social Workplace als digitaler Arbeitsplatz der Zukunft, die Erarbeitung wirtschaftlicher Konzepte als “Social Business” oder um infrastrukturelle Enterprise 2.0 Einführungen handelt: Leadership 2.0 und die aktive Teilhabe des Managements an diesen Veränderungen sind immer die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

CIO 3.0 als Chancendenker oder eine aussterbende Spezies?
Die Rolle, die Führungskräfte und Management dabei einnehmen müssen, verändert sich wesentlicher als je zuvor. Sicherlich ist dies auch einer der Gründe für die Ängste, die ich derzeit bei Menschen in diesen Positionen erlebe. Beispielsweise auf CIO Treffen, wo CIOs offen über ihre Sorgen bezüglich ihrer eigenen Zukunft im Unternehmen diskutieren oder direkt in Unternehmen, bei denen wir als Social Workplace Berater tätig sind.
Viele sind sich der Änderung bewusst, dass ihre Aufgabe nicht mehr alleine darin liegen wird, strategische Entscheidungen zu treffen und Richtungsangaben für das Unternehmen vorzugeben, sondern dass vom CIO selbst ein aktiveres und transparenteres Handeln als Netzwerker erforderlich sein wird und er als agiler Chancendenker neue Felder besetzen muss.

Enterprise 2.0 und Change Management als Feigenblatt
Es ist spannend zu beobachten, wie unterschiedlich Personen auf die Erkenntnis dieser Herausforderung reagieren. Auch wenn ich kein Freund von Schubladen bin, gleichen sich die Verhaltensmuster recht häufig:
Zum einen gibt es die verständnisvolle, aber gleichzeitig erstmal aufschiebende Haltung, die oftmals mit dem Satz beginnt “Ich stimme Ihnen ja in allen Punkten zu, die Sie da nennen, aber Sie müssen das mal aus der Historie und den Gegebenheiten unseres Unternehmens betrachten. So wie wir heute aufgestellt sind, kann ich das gar nicht umsetzen.” Statt die logische Konsequenz für das eigene Handeln zu erkennen und die Entwicklung einer Vision und Strategie zur Änderung dieser Gegebenheiten anzugehen, endet dies meist in einem Verharren im “Weiter so, solange es so noch geht”.
Daneben gibt es die vermeintlich wissende und von sich wegschiebende Reaktion, die sich z. B.  so anhört “Das haben wir alles erkannt, ich war da selbst schon auf Veranstaltungen und die Kollegen in der Unternehmenskommunikation und IT haben bereits Projekte, wo genau das ein Thema ist. Außerdem haben wir Berater, die uns bei diesem Change Management unterstützen.” Auch in dieser Haltung wird deutlich, dass es kein Bewusstsein bezüglich des notwendigen Umdenkens und des eigenen Handelns gibt. Resultat ist, dass das eigene Engagement als Vorbild und Netzwerker nicht wahrgenommen wird und zudem die Ziele der Führungsebenen oder Abteilungen nicht an eine gesamtunternehmerische Strategie angepasst werden. Solange dies aber beispielsweise für die Aufgaben der Unternehmenskommunikation oder die dringend benötigte veränderte Herangehensweise der IT nicht erfolgt und das Verständnis für den Zusammenschluss von Kompetenzen ausbleibt, wird keines dieser Projekte zu den notwendigen Veränderungen im Unternehmen führen. Auch dann nicht, wenn externe Berater diese Prozesse mit Change Communication und Change Management begleiten. An dieser Stelle verweise ich gerne auf den Blogpost von Kai Fitzner “Turn And Face The Strange: Change Management und andere Irrtümer”.

Coaching und Mentoring für den Leader der Zukunft
Immer häufiger erleben wir jedoch auch die Reaktion, dass unsere Impulse, die wir durch Vorträge oder Workshops geben, Reflexionen auf Seiten der Führungskräfte veranlassen, die – entweder recht kurzfristig oder spätestens nach der nächsten internen Sitzung zu den bestehenden Intranet oder Enterprise 2.0 Vorhaben – zu sehr offenen Gesprächen über Unsicherheiten und persönliche Themen führen.
Eine wesentliche Erkenntnis aus diesen Gesprächen ist für mich, dass es sich beim Leadership 2.0 Coaching und Mentoring im Verhältnis zum abteilungs- oder unternehmensweiten Analyse- und Beratungsprojekt um eine besonders persönliche und menschliche Facette der Strategiebegleitung handelt. Eine notwendige und spannende Aufgabe, die m. E. die wichtigste Voraussetzung für den langfristigen Erfolg für Social Workplace Projekte und für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft sein wird.

Awareness schaffen
Das Bewusstsein für die wahre Aufgabe hinter “Social” und die damit verbundenen Chancen und die Dringlichkeit wächst bei Menschen in entsprechenden Positionen noch sehr langsam. Teilweise gedrängt durch interne Forderungen, vor allem aber geprägt durch Impulse von außen. Leadership 2.0 muss in der Breite auf die Agenda jedes Unternehmens auf dem Weg zum Social Enterprise.
Ich freue ich mich über jegliche Anregungen und Diskussionen zum Thema. Ganz besonders interessiert bin ich an Kontakten und Reaktionen von Menschen, die gerade vor dieser Aufgabe stehen, und die ich gerne zum persönlichen Austausch der Erfahrungen einladen möchte.

Es soll ja noch Menschen geben, denen Begriffe wie Social Media, Social Workplace oder Social Network nichts sagen. Vermutlich sind das die gleichen, denen anlässlich der drohenden Premiere von Windows 95 im Streiflicht der Süddeutschen Zeitung unterstellt wurde, sie hielten Atari für einen japanischen Filmregisseur (es ist Google nicht gelungen, diesen Kommentar in den Tiefen des WWW aufzuspüren – war eine schwierige Zeit für Onlinejournalisten damals). Einer nicht repräsentativen Umfrage auf einem Grillfest vor etwa 4 Wochen zufolge, kennen mehr Menschen in meinem Bekanntenkreis Facebook als den Begriff Social Media. Und häufig sind dies genau die Menschen, die mit einer Mischung aus Neugier und Argwohn fragen, was man denn beruflich so mache, um dann, nach fünf verzweifelten Minuten voller Erklärungsversuche, was ich als Berater für Enterprise 2.0 und Social Workplace denn eigentlich mache und dass es nichts, haha, mit Star Trek zu tun hat, die Zusammenfassung “Ach, ihr macht Facebook für Unternehmen” zu präsentieren. Manchmal gelingt es mir dann noch, ein “nicht so ganz” in den Garten zu werfen. Zur Erklärung, dass eine meiner wichtigsten Aufgaben die Trennung von Hype und Substanz ist, um daraus die Relevanz für Unternehmen zu destillieren, reicht es meistens nicht mehr. Vermutlich, weil der Begriff “destillieren” auf Grillfesten die Leute assoziativ so richtig in Fahrt bringt. Zum Glück wird das jetzt alles anders.

Am 28. Juni hat Google sich ein Plus verpasst und seitdem liegen sich Blogger, Netizens, Tweeties, Webizens, Barcamper, digital Natives und Bohèmians aus aller Welt vor Freude weinend in den Armen. Kein Tag vergeht, an dem nicht ein Blogpost zu den Vorzügen von Google+ gegenüber Facebook erscheint. Prognosen werden abgegeben, inwiefern Google+ in Unternehmen den Erfolg haben wird, den sich alle immer von Facebook versprochen haben. Wunderbar metaphysische Analysen, warum Google+ eher Twitter Konkurrenz machen wird oder inwieweit Google+ den Media-Pol besetzt, während der Social-Pol fest in Facebooks Hand bleibt, machen die Runde. Letzteres ist ein interessanter Gedanke, der aber einer weiteren Überprüfung nicht standhält – Social und Media bilden als Begriff ebenso wenig Pole aus wie grüner und Apfel. Vielleicht sollten wir aufhören, social ständig großzuschreiben.

Es besteht kein Zweifel: die early Adopter empfangen Google+ mit offenen Armen und manch einer spielt mit Auswanderungsgedanken aus Facebook-Land, weil… ja, warum eigentlich? Was unterscheidet Google+ von Facebook? Was macht es in den Augen der Experten so überlegen? Und inwiefern soll es Unternehmen besser helfen können?

Zunächst einmal fühlt sich Google+ an wie eine Kreuzung aus Facebook und Twitter, weil es Diskussionsstreams mit dem Gefolgschafts-Gen kreuzt. Während man es bei Twitter aber mit leicht verdaubaren Kurzinformationen zu tun hat und einen die Retweets von besonders populären Mitteilungen nicht zwingend alle erreichen, scheint es unter Google+-Followern nicht unüblich zu sein, mehr oder weniger interessante Postings insbesondere prominenter Co-Netizens in einer solchen Frequenz zu kommentieren, wie man es bei Facebook nur auf Fanseiten von Harry Potter (ca. 30 Mio Fans allein der Deathly-Hallows-Movie-Fanseite) kennt, wo Tausende von Menschen scheinbar nur darauf warten, dass man ihnen Informationskrumen vor die Füße wirft, damit sie diese mit Einzeilern kommentieren und sich hernach darüber in die Haare kriegen können, wessen Einzeiler der einzig Wahre ist. Bei Google+ geht das jetzt auch mit echten Menschen. Möglich machen dies die Circles.

Mithilfe von Circles kann ich sowohl die Reichweite meiner eigenen Postings als auch den Interaktionsgrad mit anderen Google+-Nutzern konfigurieren. Klingt nach Gruppen, Fanseiten und Listen? Nun ja, irgendwie ist es auch das Gleiche, mit zwei bedeutsamen Unterschieden: erstens brauchen wir keine Hilfsmittel wie Fanseiten mehr, um den Gedanken einer Person einfach nur zu folgen und, zweitens, Andy Hertzfeld.

Hertzfeld, der bis 1984 den Titel Software Wizard auf seiner Visitenkarte führte und für die Programmierung der Macintosh-Toolbox verantwortlich zeichnete, wurde von den Medien irrtümlich als Designer von Google+ genannt, weshalb schon Leute das überlegene, übersichtliche Design auf ihn zurückführten (“Kein Wunder, hat ja dieser Apple-Typ designt” – der “Apple-Typ” hat Apple im Jahr 1984 verlassen, aber das nur am Rande). Dabei hat der gute Mann lediglich das Interface für die Circles entworfen, was für sich genommen aber auch schon eine beträchtliche Leistung darstellt, denn tatsächlich lassen diese Kreise sich so einfach und übersichtlich bedienen, dass man sie auch verwendet.

Und hier lässt sich an die Frage anknüpfen, inwieweit Google+ die größere Relevanz für Unternehmen haben könnte. Die etwas simplere Antwort lautet: gar nicht, die interessantere hingegen: Akzeptanz dank Anwendbarkeit. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen ihre Intranets zu Google+ verlegen, sondern dass Google+’ Usability das Design zukünftiger Intranets beeinflussen wird.

Prinzipiell verfügen sowohl Facebook als auch Google+ über ganz ähnliche Funktionen. Zum jetzigen Zeitpunkt fühlen sie sich aber anders an. Während meine Grillfreunde sich auf Facebook an meinen Urlaubsfotos erfreuen und mir die heimelige soziale Wärme meiner Lieben bis in Europas Südwesten folgt, fühle ich bei Google+ noch immer so etwas wie professionelle Distanz. Hier liegt übrigens auch die Ursache für die Deutung, Facebook befinde sich eher am Social-Pol der Social Media-Weltkugel: auf Google+ trifft man eine ganze Menge Leute eben noch nicht und zwar alle Menschen, deren Umzug von StudiVZ zu Facebook damals zwei bis drei Jahre dauerte, weil sie entweder so lange mit dem neuen Netzwerk fremdelten und es sich zunächst so leer und kalt anfühlte, oder die andere Gruppe, die der Idee, private (soziale) Kommunikation ins Internet zu verlegen, lange skeptisch gegenüber stand. Ob es ausgerechnet Google gelingen wird, die dritte Gruppe, nämlich die der Hausfassadenfotografieverweigerer, für soziales Netzwerken zu begeistern, darf bezweifelt werden. Facebooks Weg zur Akzeptanz war zumindest in Deutschland ein langer und steiniger – ob Google+ im sozialen Bereich eine Abkürzung findet wird sich zeigen, ein Plugin für die Integration des heimeligen Facebook Streams gibt es ja bereits. Unter den digital Professionals scheint diese Abkürzung jedenfalls gefunden zu sein. Googles Bemühen um Integration des Portfolios dürfte gerade den professionellen Netzwerkern und Online-Kollaborateuren sehr entgegenkommen.

Eins muss man Google lassen: Sie überraschen immer wieder mit grandiosen Würfen. Selbst, wenn diese nicht immer zum Erfolg führen, tun sie doch eins sicher: Bestehende Methoden von Kommunikation und Arbeitsprozessen zu hinterfragen. Dabei war es ihnen, trotz aller Innovationen bisher nicht gelungen, wirklich einen Fuß in Social Networks zu setzen: Sowohl Google Wave als auch Google Buzz konnten nur eine eher geringe Nutzeranzahl begeistern, ganz zu schweigen von Orkut, das fast nur in Brasilien angenommen wurde. Aber jetzt soll alles anders werden und Google+ verspricht der Clou, nach der Google Suchmaschine, zu werden.

Seit Donnerstag werden auf Blogs, Facebook und Twitter Einladungen verteilt und schon jetzt sollen es auf Google+ bereits eine viertel Million, meist begeisterte Nutzer, geben – Tendenz stark steigend. Aber es gibt nicht nur positive Meinungen: Gelegentlich liest man auch, dass G+ keinen Mehrwert gegenüber Facebook bietet. Ein meiner Ansicht nach stark hinkender Vergleich, da G+ aus Unternehmenssicht weitaus mehr als reines Marketing ist – und genau das macht es auch so interessant. Denn neben dem Social Network, das Facebook durchaus sehr ähnlich ist, kann G+ schon jetzt sehr viel mehr und es drängen sich die Fragen auf: Wird es Google gelingen, die einzelnen Teile zu einem größeren Ganzen zusammenzufügen? Eine Umgebung zu gestalten, die jenseits vom Netzwerken überzeugende Möglichkeiten zur Zusammenarbeit bietet und so auch den Nerv von bisher kritischen Beobachtern aus dem Unternehmensumfeld trifft? Baut Google eine Plattform, die es schafft, Unternehmen über die Bedeutung des Social Workplace aufzuklären?

Strategie in drei Schritten
Die Strategie bei Google, erinnert mich stark an unser 3-Schritte-Modell in der Enterprise 2.0 Beratung:

Der Reihe nach bedeuten die Schritte:

1. Der Nutzer baut sich durch seine Kreise eigene kleine Teams auf. Durch diese hat er einfacheren Zugang zu Informationen und kann eigenes Wissen teilen.

2. Durch die Möglichkeit der Teammitglieder, Informationen an ihre eigenen Kreise weiter zu leiten, werden Experten automatisch weiter empfohlen, ohne sie explizit ausfindig machen zu müssen. Neue Kontakte können einfach geknüpft und Dialoge gefördert werden.

3. Was kommt: Googles Internetservices werden an die Collaborationsdienste angebunden. Dieses wird durch offene Schnittstellen gefördert, die jeder Entwickler programmieren kann. So können externe Informationen leichter in bestehende Netzwerke eingebunden und genutzt werden. Durch Google+ “Seiten”, soll auch der Marketing-Bereich nicht zu kurz kommen. Auch wird schon daran gearbeitet, die Realtime Suche mit Google+ Ergebnissen zu koppeln.

Wenn vor der Einführung von G+ gerne mal gesagt wurde, Enterprise 2.0 ist wie Facebook im Unternehmen, wird sich diese Ansicht vermutlich bald ändern. Denn es ist offensichtlich, dass Google sehr viel breiter aufgestellt ist als es Facebook bisher war. Und Google+ ist einfach nur ein Dienst unter vielen aber auch der logische, strategische Schritt, der alles zusammenhalten wird.

In diesem Fall wesentlich interessanter ist jedoch nicht G+ ansich, sondern die Gedanken, die Google sich dazu gemacht hat. Jeff Jarvis schrieb in seinem Buch “Was würde Google tun”: “Wenn man uns die Kontrolle überlässt, werden wir sie nutzen. Wenn nicht, wird man uns verlieren.” Und lobt damit die Goolge-Strategie, den Nutzer in den Fokus zu rücken und ihm die vollständige Kontrolle über sein Tun zu überlassen. Lernen können wir daraus, indem wir das selbe auch im eigenen Unternehmen umsetzen: Die Konzentration auf den einzelnen Mitarbeiter und das bewusste Abgeben von Kontrolle an den selbigen. Denn nur, wer das verstanden hat, wird einen unternehmensinternen Kulturraum schaffen können, der durch mehr Dialog offener für Innovationen ist und die notwendigen Prozesse unterstützt, um die gesteckten Business Ziele zu erreichen.

Ob diese Strategie auch nach der Beta-Phase bestand hat, wird sich zeigen. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass das Gesamtpaket erfolgreich sein wird. Wie ist es bei Ihnen?

"Meister, schneid den Stein rasch..."

Die Art und Weise wie Menschen miteinander kommunizieren verändert sich. Privat sind Menschen schon heute in sozialen Netzwerken und Microblog-Communities vernetzt, doch im Berufsumfeld wird der offene Dialog nicht als Chance begriffen, sondern mit Kontrollverlust gleichgesetzt. Dabei ist es in einer immer komplexer werdenden Welt unerlässlich, Wissen und Informationen ohne Hürden miteinander zu teilen. In einigen Bereichen des Geschäftslebens wurde dies bereits sehr früh bemerkt, andere tun sich noch schwer damit, dies zu akzeptieren. Während einige Unternehmen ihre Kommunikationskultur zukunftsfähig gestalten, versuchen andere mit dem Einsatz von Social Media Tools auf den fahrenden Zug aufzuspringen, nur um kurze Zeit später zu bemerken, dass dies ohne fehlende Kommunikationsstrategie schief geht. Wie aber muss sich Kommunikation im Unternehmen ändern, um den Anforderungen von morgen vorbereitet begegnen zu können?

Interne Kommunikation

In der heutigen Zeit kommt kein Unternehmen mehr ohne ein Selbstbild aus, welches nach innen wie auch nach außen vertreten werden muss. Dabei lassen sich verschiedene Bereiche identifizieren, aus deren Blickwinkeln sich zunächst unterschiedlich anmutende Herangehensweisen und Bedürfnisse ableiten. So soll es in diesem Blogpost um das Thema Interne Kommunikation gehen, während wir uns in folgenden Beiträgen den  Bereichen “Vertrieb”, “Innovation” und “Customer Support” widmen.
Die interne Kommunikation in Unternehmen lässt sich üblicherweise in zwei Bereiche teilen: Corporate Communication, also was die Abteilung “Interne Kommunikation” stellvertretend für das Unternehmen an die Mitarbeiter kommuniziert und als Antworten wieder aufnimmt. Dies ist die one-to-many Kommunikation, der klassische Broadcast.
Der zweite Bereich ist allgemeiner gefasst die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, die sich vielerorts auf Meetings, den Flurfunk oder die Kaffeeküche beschränkt. Diese Form ist bereits Vorbote des neuen Paradigmas, denn es handelt sich um kollaborative Kommunikation.

Was das Unternehmen zu sagen hat

Wenn das Unternehmen seinen Mitarbeitern etwas zu sagen hat, so fällt dies üblicherweise unter Rubriken wie Organisatorisches oder Unternehmenskultur. Organisatorisches umfasst dabei Bereiche von Ankündigungen von Teamevents oder Townhall-Meetings über Unternehmensakquisitionen bis hin zu daraus resultierenden Neuzugängen aber auch, im schlimmsten Fall, Standortschließungen. Unternehmenskultur besteht in diesem Zusammenhang normalerweise aus Richtlinien, die für den respektvollen Umgang miteinander von der Unternehmensführung verabschiedet und auch unter dem Begriff “Code-of-Conduct” herumgereicht werden.
Die Verbreitungsformen dieser Botschaften sind vielfältig und reichen von E-Mail über Mitarbeiterzeitschrift bis hin zu Aushängen oder Laufzetteln. Natürlich gibt es auch Unternehmen, die auf modernere Kommunikationsmittel setzen und digitale Pinnwände oder Teile des Intranets für Mitteilungen an die Belegschaft reserviert haben.

Was der Mitarbeiter zu sagen hat

Natürlich gibt es auch Unternehmen, die an den Ansichten ihrer Mitarbeiter interessiert sind und diese dementsprechend einholen. Dies kann durch Umfragen geschehen, durch Interviews, aber auch mittels Kommentarfunktion im Intranet.  Viele Unternehmen fordern ihre Mitarbeiter auf, ihre Meinung in Kummer- oder Meckerkästen oder einem eigens installierten Vorschlagswesen kundzutun. Ein schwarzes Brett (digital oder analog) zur Organisation von Mitfahrgelegenheiten oder gemeinsamen Freizeitaktivitäten rundet oftmals die interne Unternehmenskommunikation ab.

Strukturierte Kommunikation

All diesen Formen der Kommunikation ist gemein, dass sie festen Strukturen (abteilungszugehöriger oder hierarchischer Art) und dem althergebrachten Sender-Empfänger-Modell folgen. Dabei spielt es keine Rolle, ob wirklich Poster in der Kaffeeküche aufgehängt oder Ankündigungen im Intranet veröffentlicht werden. Bei letzterem ist es übrigens unerheblich, ob dabei Web 2.0 bzw. Social Media-Technologien zum Einsatz kommen. Beides führt nicht zu einem strategischen Umgang mit neuen Technologien und qualifiziert damit nicht für Enterprise 2.0.

Was Enterprise 2.0 wirklich bedeutet

Eines der hervorstechendsten Merkmale des Social Web ist die Art und Weise, wie Menschen miteinander kommunizieren. Bei genauer Beobachtung fällt auf, dass Kommunikation sich in ihrer Qualität massiv verändert. Menschen tauschen sich zweckgebunden in selbst organisierten, flüchtigen Einheiten aus, teilen ihre Expertise, finden schnellstmöglich Antworten auf ihre Fragen und gehen danach wieder ihrer Wege. Sei es S21, Guttenplag, Ushahidi’s Twitterkarte auf Haiti, Greenpeaces virale Kampagne gegen Nestlé – die spontane Aggregation von Talenten zu einem intelligenten Netzwerk ist in dieser Form in der Geschichte ohnegleichen, so dass wir zur Kenntnis nehmen müssen, dass es sich nicht um ein flüchtiges Modephänomen, sondern um einen echten Paradigmenwechsel handelt, der unser Denken und unsere Wahrnehmung nachhaltig beeinflusst.

Enterprise 2.0 bedeutet also, den Mitarbeitern eine Umgebung zu schaffen, in der spontane Vernetzung ermöglicht wird, die Dynamik in der Kommunikation ermöglicht und die Kommunikation vereinfacht, weil sie Hürden entfernt, damit die Mitarbeiter sich intelligent vernetzen und damit effektiver arbeiten können. Dass viele Unternehmen dies nicht ohne Hilfe von außen bewerkstelligen können, ist keine Schwäche, sondern selbstverständlich. Die in jahrelanger Kleinstarbeit eingeführten Prozesse und Workflows verhindern den Blick auf das große Ganze und die Menschen im Besonderen. Schließlich wurden die strukturierten Kommunikationskanäle gegraben, damit die zur Arbeit notwendigen Informationen hindurchfließen – was nicht hindurchfließt, wird nicht gesehen. Deshalb ist es unerlässlich, sich einen unvoreingenommenen, objektiven Blick von außen zu sichern, um festgefahrene Strukturen identifizieren zu können und die Einführung der neuen Arbeitsumgebung strategisch zu begleiten.

Social Workplace statt Social Media

Natürlich beschäftigen sich viele Unternehmen mit dem Einsatz von Social Media, aber solange ein Microblog oder ein Wiki lediglich als modernisierendes Element althergebrachter Kommunikationsformen begriffen wird, verbauen sich Unternehmen ihre Chancen auf die Zukunft. Im schlimmsten Fall verlassen sie sich dabei auf die Technologie als heilbringende Lösung und erzeugen dabei oft den gegenteiligen Effekt: Ungenutzte Systeme, frustrierte und überforderte Benutzer und daraus resultierende langfristige Demotivation.
So geht es bei der Einführung des Social Workplace um eine den Einsatz von Social Media begleitende Überprüfung bestehender Strukturen und die Erarbeitung von zukunftsfähigen Kommunikationskonzepten, die die intelligente Vernetzung der Mitarbeiter zur Kollaboration vorsieht. Und spätestens an diesem Punkt fällt auf, dass Corporate Communication und kollaborative interne Kommunikation keineswegs im Widerspruch stehen.

Mehr als die Summe

In vielen Unternehmen ist die Aussage, dass die Mitarbeiter das größte Kapital sind, ein zum Allgemeinplatz verkommener Bestandteil der Unternehmensrichtlinien. Wer diesen Satz mit Leben füllen will, sollte die Mitarbeiter dazu auffordern, sich an der Schaffung einer echten Unternehmenskultur zu beteiligen, anstatt diese zu diktieren. Dass hierbei die Furcht vor Kontrollverlust das schwerwiegendste Argument gegen Social Media ist,  ist nicht weiter verwunderlich. Aber die Kontrolle der Mitarbeiter und ihrer Wahrnehmung des Unternehmens, welches sie beschäftigt, ist ohnehin nur eine Illusion, die in der heutigen Zeit keinen Bestand mehr hat. Offene und ehrliche Kommunikation tritt an die Stelle der befohlenen Identifikation mit ausgedachten Unternehmenswerten.
Neben der oft geforderten Medienkompetenz für die Mitarbeiter, von der viele Unternehmen heute noch nicht so genau wissen, was sie damit meinen, fördern wir eine neue Form von Kommunikationskompetenz durch die Verbesserung der sozialen Vernetzung der Mitarbeiter. Aber nur wer die soziale Vernetzung seiner Mitarbeiter auf digitalem Wege unterstützt, kann die Wissensarbeiter von morgen in sein Unternehmen locken. Nur wer seinen Mitarbeitern das Umfeld gibt, ihre Kompetenzen zu entwickeln, ist auf den offenen externen Dialog wirklich vorbereitet. Und nur wer seine Unternehmensphilosophie lebt und transparent kommuniziert, kann seine Mitarbeiter auf seiner Seite wähnen – und wird sie behalten können.

In unseren Beratungs- und auch Umsetzungsprojekten haben mein Team und ich häufig mit Menschen aus Führungspositionen von mittelständischen und großen Unternehmen zu tun. Durch Gespräche, Workshops und Interviews lernen wir viel darüber, welche Herausforderungen diese Personen in Bezug auf die Unternehmensziele sehen, und welche Führungsrollen sie dabei übernehmen möchten. Auf der anderen Seite hören wir täglich, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen dieser Unternehmen über das Management oder den Vorstand denken, fühlen und sprechen.
Das Bild, das die Mitarbeiter dabei zeichnen, widerspricht dem Selbstverständnis der  Führungspersönlichkeiten oft in recht deutlichem Ausmaß. Dabei ist es nicht das “übliche” Klagen über das fehlende Verständnis für die Probleme, die die Mitarbeiter tagtäglich bei der Erledigung ihrer Arbeit haben. In den vergangenen Monaten konnte man vielmehr den Eindruck bekommen, dass zunehmend fehlende visionäre Eigenschaften sowie das Kommunikationsverhalten bemängelt werden, und daher die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Unternehmensführung und damit auch mit dem Unternehmen insgesamt verstärkt abnehmen.

Vom Work Centre zum Social Workplace
Wir erleben häufig, dass einzelne Mitarbeiter bereits die Zeichen der Zeit in Bezug auf die zukünftigen Herausforderungen für das Unternehmen erkannt haben, aber keine Möglichkeiten sehen, diese Erkenntnisse und die daraus resultierenden notwendigen Änderungen für das Unternehmen an den entscheidenden Stellen anzubringen. Regelmäßig hören wir Sätze wie “eigentlich müssten wir…, aber das kriege ich nicht durch” oder “wir wollen…, aber eigentlich müsste die Entscheidung von unserem Vorstand für die ganze Firma getroffen werden”.
Letztere Aussage ist insbesondere in Bezug auf wesentliche Themen wie der Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen zweifellos richtig: Ohne Management Sponsorship können und werden solche essentiellen Veränderungen weder ausreichend noch dauerhaft stattfinden können. (Siehe hierzu: “Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 Projekte”)
Primär ist jedoch die wichtigste Änderung, dass die viel bemühte Formulierung “unsere Mitarbeiter sind unser Kapital” nicht nur eine philosophische Erkenntnis der Leader bleibt, sondern sich zukünftig auch in ihrem Handeln durch tatsächliche Beteiligung der Mitarbeiter an Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen ausdrückt. Voraussetzung hierfür ist  eine entsprechende Strategie und Entwicklung der digitalen Arbeitsumgebung der Zukunft, dem Social Workplace. Im Mittelpunkt dieser Strategie muss der einzelne Mitarbeiter als Mensch stehen.

Vor Kurzem bin ich auf einer Veranstaltung gefragt worden, mit welchen Mitteln aus meiner Sicht unsere Wirtschaft ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit verbessern könnte. Geprägt von den oben geschilderten Eindrücken der letzten Monate habe ich spontan darüber nachgedacht, die Einführung einer Management-Quote von Führungspersönlichkeiten mit Leader 2.0 Kompetenzen vorzuschlagen. Aber zum einen bin ich in fast jeglicher Hinsicht bekennender Quotengegner, zum anderen habe ich – durch vereinzelte positive Erfahrungen begründbar – weiterhin die Hoffnung, dass mehr und mehr Menschen in entsprechenden Positionen aufwachen, die Chancen erkennen und den Mut haben, die notwendigen Veränderungen anzugehen.

Was einen Leader 2.0 ausmacht
Was genau sind die Kompetenzen, die ein Leader 2.0 haben sollte oder sich aneignen muss, um erfolgreich zu sein? Mut ist an dieser Stelle ein wichtiger Faktor. Hierin unterscheidet sich der Leader 2.0 neben der Fähigkeit zur Weitsicht vom “konventionellen” Manager: Mehr Mut und die Bereitschaft, über die Grenzen der bisherigen Strukturen und der damit verbundenen Kommunikation in Unternehmen weiter hinauszudenken als bisher.

Ein weiterer Aspekt ist die Vorbildfunktion. Zwar ist diese von je her die Voraussetzung für erfolgreiches Managements, sie wird jedoch im Zusammenhang mit Leadership 2.0 noch bedeutsamer und vor allem direkt nachvollziehbar. Hierzu zählt der Wille zum offenen Austausch, das Anerkennen von Meinungen und die Fähigkeit, argumentativ zu überzeugen, nicht aus der Position heraus. Er wird gefordert sein, (kommunikativ) schneller zu reagieren, um zu mehr Dialog im Unternehmen zu motivieren und diesen dauerhaft am Leben zu erhalten. Der Leader muss daher Kommunikation und Vernetzung mit Menschen beherrschen und intensiv vorleben.

Überhaupt erscheint die Vernetzung, das Networking intern als auch über die Firmengrenzen hinaus, das Kernstück und gleichzeitig die größte Herausforderung seiner Aufgabe zu sein. Voraussetzung hierfür sind soziale Aspekte im alltäglichen Umgang mit den Menschen, die zum Netzwerk des Unternehmens gehören: Mit Mitarbeitern genauso wie mit externen Personen, seien es Kunden oder Partner. Er muss die Fähigkeiten zur Teamarbeit und Kommunikation besitzen, um sich sowohl auf der Ebene mit anderen Kollegen in Führungspositionen als auch in sämtlichen Adern des Unternehmens dauerhaft vernetzen zu können.
Dazu gehört, dass er diese Vernetzung und Kommunikation auch auf digitalem Weg führen und fördern muss. Auch für ihn ist es daher wichtig, sich die technische Kompetenz für die Nutzung sozialer Medien inner- und außerhalb des Unternehmens anzueignen. Vereinfacht ausgedrückt: Der Leader 2.0 muss “netzwerkfähig” sein.

Wird das Netzwerk irgendwann Leader ersetzen? Sicherlich nicht, aber ihre Aufgaben werden sich ändern: Sie werden mehr denn je dafür verantwortlich sein, die Unternehmenskultur zu prägen. Sie müssen Maßstäbe festlegen und die Bewertung der Vorschläge aus dem Netzwerk vornehmen. (Eine interessante kognitionspsychologische Analyse hierzu gibt es von Peter Kruse im Interview zu “Leadership 2.0”.) In ihrer Verantwortung wird es liegen, die für das Netzwerk notwendigen und richtigen Verbindungen zu bauen, damit die Ziele des Unternehmens erreicht werden können. Sie müssen erkennen, wo die für Lebendigkeit und Wachstum des Netzwerks benötigten Menschen sitzen und diese fördern.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser
Die Ursache für die größte Sorgenfalte in den Gesichtern der Führungspersonen, mit denen wir über die Themen “Offenere Kommunikation”, “Intensivere Beteiligung” und “Aufweichung der Strukturen durch mehr Vernetzung” sprechen, liegt in der Angst des Kontrollverlustes begründet. Als CEO meines eigenen Unternehmens kann ich das nachvollziehen, aber auch gleichzeitig aufgrund der eigenen Erfahrung als auch durch die Erfolge unserer Kundenprojekte entkräften: Es erfordert Mut, Selbstdisziplin und nicht zuletzt Vertrauen, an bestimmten Punkten loszulassen und eventuell auch weniger vorgeben zu können. Aber dafür wird man auch mehr aus den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zurückbekommen.