Auch für Januar möchten wir Sie wieder mit ein paar interessanten Neuigkeiten versorgen, die wir gelesen und für gut befunden haben. An erster Stelle möchten wir gerne in eigener Sache ein Seminar zum Thema Leadership 2.0 bekannt geben, das wir gemeinsam mit der MFG Akademie zum 1. März planen. Weiterhin möchte ich auf den Artikel im PR-Blogger von Alexander Stocker aufmerksam machen, der kritisch ein Ergebnis einer McKinsey Studie hinterfragt. Außerdem im Netz ge- und für gut befunden: Eine Liste von 101 Beispielen zum ROI von Social Business. Die nächste Leseempfehlung handelt über die Zukunft der Arbeit und des Lernens. In dem lernen Sie etwas über Spannungsfelder, z.B. die zwischen einer langfristigen Strategie versus kurzfristiger Ertragserwartung. Ein schönes Projekt scheint das Buchprojekt “Prethinking Work” zu sein, an dem jeder mitgestalten darf der kann und möchte. Am Schluss gibt es noch ein ePaper, welches aus einem Enterprise 2.0 Workshop mit Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft entstand, und sich mit dem Thema beschäftigt welche denkbaren Mess- und Interpretationsgrößen es zur Erfolgsmessung beim Social Business gibt. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und eine angenehme Restwoche.

In eigener Sache: Einladung zum Leadership 2.0 Seminar nach Stuttgart
Am 1. März 2012 möchten wir interessierte Führungskräfte zu unserem Leadership 2.0 Seminar einladen. Inhalt wird sein, Social Media, Enterprise 2.0 und den Social Workplace aus der Sicht der Führungskraft zu beleuchten mit dem Ziel, diese optimal auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorzubereiten. Zur Anmeldung gelangen Sie direkt hier.

Enterprise 2.0: Viele reden davon – wenige tun es auch
Laut einer Studie von McKinsey nutzen bereits 50% der Unternehmen Social Software. Alexander Stocker korrigiert diese Summe zurecht mit dem Hinweis, dass zwar einige Software nutzen, doch nur wenige den wahren Nutzen kennen. In drei Ausprägungen stellt er vor, wo ein Unternehmen (erst) stehen kann, wenn es sich bereits für eine technische Lösung entschied.

101 Examples of Social Business ROI
Es ist eine, der vermutlich am häufig gestelltesten Fragen, wenn Gesprächspartner die Vorteile von Social Business erklärt bekommen: “Was bringt es?” Um dann nicht in Marketinggefasel der unendlich vielen Chancen unter zu gehen, helfen viele gute Beispiele. Und genau 101 davon sind in dieser Übersicht aufgelistet.

Die Zukunft der Arbeit und des Lernens
Die nationale und internationale Entwicklung zum Themenfeld “Arbeiten, Lernen, Kompetenzen entwickeln – Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt” ist von Spannungsfeldern geprägt wie z.B. langfristige Strategien versus kurzfristige Ertragserwartungen, soziale Stabilität versus ökonomische Flexibilität, Wettbewerb versus Kooperation, wachsende Veränderungsdynamik versus Unsicherheit, Innovationsfähigkeit versus steigender Kostendruck. In dieser Studie werden diese Dilemmata als Gegenstand der zukünftigen Arbeit- und Innovationsforschung aufgegriffen und bieten am Ende in Handlungsempfehlungen zu Lösung dieser Probleme.

Neues Buchprojekt “Prethinking Work” – Schreiben Sie mit!
Mit “Prethinking Work” ist ein spannendes Buchprojekt ins Leben gerufen worden, für das man sich bis zum 15. Februar mit Beiträgen bewerben kann. Hierbei soll der Autor die Fragen beantworten, was die wichtigsten Veränderungen und bahnbrechenden Meilensteine der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts sind und wo zukünftige Chancen und Risiken liegen.

E20 Workshop
Vertreter aus Wirtschaft und Wissenschaft erarbeiteten in einem Workshop ein gemeinsames Paper zur Erfolgsmessung von Enterprise 2.0. Inhalt ist Zielsetzungen, denkbare Mess- und ableitbare Interpretationsgrößen. Wirklich lesenswert.

Das Thema Leadership 2.0 ist in den vergangenen Monaten verstärkt in der Wahrnehmung von Unternehmern und Führungskräften angekommen. Immer häufiger spreche ich bei unseren Beratungsprojekten mit Menschen in Führungspositionen darüber, welche Auswirkungen der Paradigmenwechsel in der Kommunikation auf ihre eigene Rolle hat. Die Bereitschaft zu einer neuen Führungskultur ist wichtige Voraussetzung für die notwendigen Veränderungen im Unternehmen. Dies wird inzwischen auch von traditionellen Unternehmen erkannt, die nicht “online” als Kerngeschäft betreiben. Auf der anderen Seite sorgt das Thema aber auch für viele Fragezeichen bei Vorständen und Abteilungsleitern, die unsicher sind, wie sie dieser Herausforderung begegnen sollen.

Der Leader 2.0 als Netzwerkmanager ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Social Workplace. Das Thema ist daher ein wesentlicher Baustein unserer Beratung, und wir werden nicht müde, dies auch bei unseren Vorträgen zu betonen. Vor kurzem bin ich dabei auf einer Veranstaltung gefragt worden, welche Fähigkeit die wichtigste sei, die ein Leader 2.0 innehaben muss. Darauf kann es keine allgemeingültige Antwort geben: Je nach Position, Art und Größe des Unternehmens oder der Abteilung als auch abhängig von der vorhandenen Firmenkultur wird die Anforderung der Rolle unterschiedlich geprägt sein. Dennoch gibt es aus meiner Sicht eine Eigenschaft, ohne die Leadership 2.0 nie funktionieren kann: Digitale Empathie.

Visionen und kommunikative Fähigkeiten reichen nicht
Für jede Führungsperson ist es eine wichtige Fähigkeit, visionäre Gedanken zu entwickeln und seine Vorstellungen und Ziele verständlich und nachvollziehbar zu kommunizieren. Die Bereitschaft, seine Ideen offen zur Diskussion zu stellen, Kritik anzunehmen, diese zu verarbeiten und in die Bewertung der eigenen Vorstellungen miteinfließen zu lassen, gehört ebenso zum Profil des modernen Managers. Visionärer und offener Führungsstil alleine reichen heutzutage aber nicht mehr aus. In den vergangenen Jahren habe ich oft erlebt, dass erfolgreiche Unternehmen und Teams vor allem von Personen geleitet werden, die ein besonderes Gespür für die Emotionen und sozialen Bedürfnisse der Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, besitzen.

Diese soziale Intelligenz ist für die zukünftige Rolle des Leaders als Netzwerkmanager eine wichtige Eigenschaft. Im Zeitalter des Social Workplace wird es jedoch noch zusätzlich darauf ankommen, die Emotionen, Stimmungen und Bedürfnisse auch auf digitalem Weg zu erkennen: “Wie tickt dieser Mensch, den ich nur durch Emails und Messages kenne? Wofür interessiert er sich? Was sind seine Bedürfnisse?” oder “In welcher Stimmung ist die Person gerade? Ist sie für mein Thema jetzt empfänglich?” Die eigene Kommunikation und Reaktionen müssen darauf abgestimmt erfolgen. Insbesondere bei der Nutzung von sozialen Medien im Unternehmen werden Leader besondere Vorbildfunktion innehaben und mit ihrem Verhalten die digitale Kommunikationskultur des Unternehmens prägen.

Dieser Aspekt wird meines Erachtens für den Erfolg des Managers der Zukunft entscheidend sein. Nur durch digitale Empathie und medienkompetentes Verhalten im Social Workplace wird er die notwendige Akzeptanz bei den Menschen im Unternehmen erreichen und als authentische Führungsperson anerkannt werden.

Der Weg zum Leader 2.0
Die Generation Y, die gerade erst in den Berufsalltag eintritt, verfügt bereits über Erfahrungen aus dem privaten Umgang mit sozialen Netzwerken. Diese Fähigkeiten gilt es in den Unternehmen zu nutzen und weiter zu fördern. Dennoch bedeutet dies nicht, dass diese Generation heutige Führungskräfte kurzfristig ersetzen wird: Leadership 2.0 erfordert auch weiterhin die klassischen Managementerfahrungen und -fähigkeiten. Nicht jeder Netzwerker ist ein Manager.
Vielmehr müssen sich Menschen in Führungspositionen der veränderten Herausforderung bewusst werden und sie annehmen. Aufgrund der Individualität kann es kein Handbuch oder vorgefertigten Leitfaden geben. Digitale Empathie ist eine persönliche Weiterentwicklung im Leadership 2.0. Sie wird nicht von heute auf morgen geschehen. In unseren Projekten unterstützen wir Leader durch Coaching und Mentoring auf diesem Weg und lernen selbst tagtäglich dazu. Daher freue ich mich jederzeit über den Austausch und Anregungen zum Thema.

Update: Für Entscheider und Führungskräfte aus Unternehmen bieten wir am 1. März 2012 gemeinsam mit der MFG @Akadmie Stuttgart einen Einstieg und Überblick zum Thema Leadership 2.0 in Form eines Tagesseminares an.

Kay Siemund ist Leiter für Innovationsmanagement bei der GAD eG in Münster. Die GAD mit Firmensitz in Münster ist IT-Dienstleister, Rechenzentrum und Softwarehaus für rund 430 Banken. Die Kernkompetenzen liegen neben Beratungs- und Schulungsdienstleistungen, in der Entwicklung und dem Betrieb von modernen und zukunftsfähigen Core-Banking-Lösungen sowie in der Bereitstellung hochwertiger und sicherer Outsourcing-Services. Außerdem war die GAD eG einer der Gastgeber bei der IBM JamCamp Bustour im Oktober 2011 – was der Anlass war, dieses Interview mit ihm zum Thema Social Workplace bei der GAD zu machen.

Sie hatten den IBM JamCamp Bus zur GAD nach Münster eingeladen. Welche Idee gab den Anstoß dazu, die Busteilnehmer einzuladen und ein Social Business Event zu veranstalten?
Wir hatten im Frühjahr schon einmal vor, einen Social Business Event durchzuführen. Allerdings muß ich gestehen wurden wir durch ein anderes Projekt ein wenig abgelenkt. Im Zuge der Planung des 3. Genobarcamps im November in der GAD war uns ziemlich klar, dass wir die Bustour nicht einfach “vorbeifahren” lassen konnten.

Wie kam das Event intern an?
Gut! Wie immer leider ist so ein Busstop zu kurz, so dass solch ein Social Business Event nur ein Anreißer für mehr sein kann. Aber gerade mit dem Bau des Innovationsforums in der GAD im letzten Jahr wollten wir ein Ort des Dialogs sein, ob der Dialog an dem Tag nur für 2h oder für länger sein würde, Nebensache – die Idee war super. Toll war übrigens die schnelle Anmeldung über unser internes “We”-Portal. Innerhalb von 2-3h war die Veranstaltung nahezu ausgebucht. Übrigens haben wir bevor der Bus die GAD erreichte auch einen reinen IT-Workshop zu einer Social Business Plattform durchgeführt, so dass dieser Tag beide Facetten beinnhaltete: “Betrieb” und “Kultur”

Wie arbeitet die GAD mit den neuen Medien? (intern und extern)
Die Beteiligung von Kunden an Prozessen und deren direkte Diskussion in adäquaten Medien gibt´s natürlich schon sehr lange. Ich würde uns nicht als Social Business Profis bezeichnen und so tue ich mich jetzt schwer die Diskussionsforen unter Lotus Notes 4.x der 90er mit den heutigen mobilen, personalisierten und hochdynamischen Möglichkeiten des Webs zu vergleichen. Fazit: wir arbeiten damit schon lange wissen aber, dass es auch Zeit für neuere Arbeitstechniken gibt. Und an letzteren sind wir in der Planung.

Können Sie uns verraten, wie Sie strategisch bei der Einführung der neuen Medien im Unternehmen vorgehen?
Ich tue mich mit der Antwort hierauf etwas schwer. Was sind in diesem Zuge neue Medien? Wenn man interne und externe Diskussionsforen auf Basis von IBM Lotus Domino bereits als “Collaboration” bezeichnet – und dies tue ich, dann sind wir hier alte Hasen. Strategisch wäre dann nur die langsame “Erneuerung” zu anderen Oberflächen und intergrierteren Anwendungen zu nennen. Vieles fließt sukzessive in die Arbeit ein. Strategisch haben wir vor zwei Jahren einen offenes Unternehmensblog zusammen mit einem “Unternehmenskulturprojekt -we-” gestartet. Dieses wurde durch mehrere Großveranstaltungen vorbereitet wurde eingeführt.

Welche besondere Herausforderungen gibt es bei der Einführung und wie gehen Sie damit um?
Für mich liegen die größten Herausforderungen darin, dass diese Systeme (nicht Medien) in Wechselwirkung mit Arbeitsweisen, Abläufen und -kulturen stehen. D.h. oft ist herrschende Meinung, dass man ein für seine Arbeit besseres System haben will,stellt dann aber wieder fest, dass dies eigentlich auch eine andere Arbeitsweise erfordert, und dieser Schritt ist in komplexen Systemen herausfordernd, denn dies ist eine Phase der Unternehmensentwicklung. Wenn wir als GAD z.B. über Collabroation reden, dann sprechen wir automatisch über Dienstleistungen, die auch für unsere Kunden wertvoll sind.

Welche Vorteile ergeben/ergaben sich bisher aus der Nutzung der neuen Medien im Unternehmen?
Ganz klar: die direkte Beteiligung ist heute ein muss, man ist effizienter, engagierter bei der Sache und es geben sich oft völlig neue und überraschende Möglichkeiten.
Auf der einen Seite ein Muss bei einer immer schneller drehenden Ökonomie, auf der anderen Seite sehe ich aber auch die Gefahr der Überschätzung von Sachverhalten, da man immer stärker mit Informations-Tsunamis rechnen muß, die man früher “bei einer Nacht drüber geschlafen” mal einfach abgewartet und ausgesessen hätte. In sofern sehe ich ganz persönlich noch viel Lernbedarf in der “medial focussierten” Gesellschaft.

Wie nehmen das die Mitarbeiter und Partner auf?
Ich glaube mittlerweile, dass das Vorhandensein entsprechender Social Media/Business Strukturen in immer mehr Fällen einfach erwartet wird. Die Arbeitsformen selbst werden allerdings schon in den klassischen Umfeldern leichte Berührungsängste hervorrufen.

Vielen Dank an Herrn Siemund für das schöne Interview!

Bild wasabicube http://bit.ly/wJ8YGA

Ein familiengeführtes und global agierendes Unternehmen aus dem Saarland macht Innovationsmanagement. Für mich eine gute Gelegenheit, am 7. Dezember zum Traditionsunternehmen Villeroy & Boch zu fahren, um mir davon ein genaueres Bild zu machen. Immerhin hatte ich es von Saarbrücken ins schöne Mettlach (da, wo auch die berühmte Saarschleife ist) auch nicht weit, und die Veranstaltung versprach bei einem so innovationsgeprägten Unternehmen sehr interessant zu werden. Ich kam mit Fragen dort an: Ob Tradition und Innovation zusammenpassen? Woher kriegt V&B seine Ideen für Innovationen? Wie motivieren sie Mitarbeiter, Ideen einzubringen und zu teilen? Welche Ängste gibt es und welche Herausforderungen stellen sich z. B. auch im Hinblick auf das Management? Zu all den Punkten wurde sehr offen referiert und diskutiert, was ich sehr positiv fand. Welches diese Punkte waren, davon möchte ich hier berichten.

Die Geschichte von Villeroy & Boch fing bereits 1748 an, also vor über 260 Jahren – zur Versinnbildlichung: Das war noch vor Wolfgang Amadeus Mozarts Geburt. Mittlerweile hat das saarländische Unternehmen Großes geleistet und man kann sicher behaupten, dass es eins der markenstärksten Unternehmen weltweit ist. Villeroy & Boch ist in 125 Ländern vertreten, hat 16 Produktionsstätten in Europa, Mexiko und Thailand und beschäftigt mittlerweile weltweit rund 8.700 MitarbeiterInnen. Aber diese Infos nur am Rande, kommen wir zum eigentlichen Thema Innovationsmanagement.

Der Aufbau

Bei V&B wird beim Innovationsmanagement in zwei Bereiche unterschieden: In den operativen und in den strategischen. Der operative Bereich beinhaltet das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Die eigentlichen Produktinnovationen werden im strategischen Bereich entwickelt und entschieden. Die Player im operativen Bereich sind die gewerblichen Mitarbeiter, d. h. alle aus der Produktion, aber zusätzlich auch Mitarbeiter mit PC-Arbeitsplätzen. In der Strategie wiederum befinden sich alle Mitarbeiter, die aktiv an der Produktweiterentwicklung und dem Marketing zu tun haben – also den kreativen Köpfen.

Die Umsetzung

Bei traditionsgeprägten Unternehmen ist die Herausforderung durch die Historie häufig groß, so etwas dynamisches wie Innovationen zu fordern und zu fördern. Bei V&B ist es ähnlich: Hier dominieren Prozesse, die die Ideen der Mitarbeiter bewerten, entscheiden und verwalten sollen. Unter Ideen fallen dabei sowohl die Prozessoptimierung aus dem Produktions- und Firmenumfeld als auch unter die Produktentwicklung. Eingereicht werden kann auf digitalem Wege oder auf Papier, was jeweils zu 50 % auch genutzt wird. Auf Papier eingereichte Ideen werden anschließend digitalisiert um, wie alle anderen auch, in einer Ideenliste zu erscheinen, die von jedem Mitarbeiter einsehbar ist.

Eine Abteilung beschäftigt sich zudem als Schnittstelle, oder wie sie es treffender bezeichneten, als “Sachwalter” der Mitarbeiter. Sie sind der Innovationsfilter und -förderer, bei denen die Ideen ankommen und gegengeprüft werden, um anschließend an die entsprechende Stelle weitergeleitet zu werden. Handelt es sich beispielsweise dabei um eine Produktidee aus dem BVW, so erhält der Mitarbeiter die Gelegenheit, diese Idee vor einem Komitee an Produktentwicklern und Marketingfachleuten vorzustellen.

Die Herausforderungen

Leidenschaft & Begeisterung
Das Problem, welches Prozesse im Allgemeinen haben ist, dass sie nicht die Leidenschaft eines Menschen für eine Sache ausreichend wecken können. Daher werden bei V&B quartalsweise Marketingaktionen durchgeführt, die diese Hürde nehmen sollen. So gibt es unternehmensintern ein Punktesystem in Form von virtuellem Geld, sogenannten VilBos, die gegen große und kleine Prämien eingetauscht werden können. Hängengeblieben ist bei mir auch die Idee des „Grabbelsacks“: So konnte sich bei dieser Aktion jeder Mitarbeiter ein Geschenk aus dem Beutel herausholen, der eine Idee einreichte. Auch Awards in unterschiedlichen Kategorien gibt es bei V&B zu gewinnen, bei welchen Mitarbeitern mit besonderen Ideen ausgezeichnet werden. Das Problem, welches ich bei solchen Aktionen sehe ist, dass sie nachhaltiger sein könnten. Diese Aktionen scheinen während der Durchführung zwar einigermaßen erfolgreich, doch bleibt danach wenig, was die intrinsische Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Geld und Prämien als einziges Belohnungssystem zu verstehen kann teuer werden, da es immer mehr wird, je mehr Arbeitsplätze hinzukommen. Außerdem wird es ein Problem, wenn sie eines Tages wegfallen sollten: Durch Experimente wurde bereits erwiesen, dass sich dies demotivierend auswirkt und so die Ergebnisse verschlechtert.

Das Management
Das Problem manche Manager von der Wichtigkeit von Innovationen zu überzeugen, kenne ich selbst noch aus meiner Zeit im Papiergroßhandel, wo KVP nach wenigen Monaten aus dem Grund wieder eingestampft wurde. Das Problem: Was neben der eigentlichen Arbeit her lief, wurde gern als Störfaktor gesehen. Auf verschiedenste Art und Weise stellt sich V&B dem Thema: Mal mit Mahnungen, mal mit Benefits versucht die Innovationsabteilung das Management zu locken. Mittlerweile ist man zum Dialog von Mensch zu Mensch übergegangen, was zwar aufwendiger, aber vielversprechender ist.
An diesem Beispiel erkennt man sehr gut, wie wichtig das mittlere Management ist, um Ideen bei den Mitarbeitern zu fördern und damit die gesamte Innovationsstrategie zu unterstützen. Die Veränderung eines Managers hin zu einem Innovations- und Kommunikationsförderer ist eine große Herausforderung für jeden, der nicht wie Ricardo Semler bei Semco sein komplettes mittleres Management mit einem Rutsch entlassen möchte.

Ideenbewertung

Verteilung der angenommenen Ideen:

50% werden angenommen; 5% sind rechenbar. Ergo: 45 % „nicht rechenbare“ werden angenommen und umgesetzt. Hier erfolgt die „Nutzenbewertung“ und Prämierung über einen Fragenkatalog und ein Punktesystem, das es uns ermöglicht  einzuschätzen, wie interessant die Idee für V&B ist.

Ideen werden von Mitarbeitern bewertet, deren Job es ist, Ideen zu haben.
Das Risiko besteht darin, dass die Fachkraft unter Bedrängnis steht: Wird eine gute Produktidee von einem Produktionsmitarbeiter eingereicht, so hat es diese schwer vor dem Experten zu bestehen, da eigentlich er die kreative Aufgabe inne hat. Meiner Ansicht nach ist diese Vorgehensweise ein grober Fehler, da so viel Potential verloren geht. Begründung:

1. Der Mitarbeiter weiß, durch wessen Köpfe seine Idee geht und müsste sich dieser Hürde stellen. Nicht jeder möchte das, aus Angst abgelehnt zu werden oder weil es für ihn von vornherein schon keinen Sinn hat.
2. Zurückgewiesene Mitarbeiter können demotiviert sein und somit keine Lust haben, weitere Ideen einzureichen.
3. Aus den Aspekten der Hürde und der Demotivation heraus müssen Anreizsysteme immer neu erfunden und ausgefallener werden, um die Mitarbeiter “bei der Stange” zu halten. Das ist aufwendig, kostet Zeit und damit Geld.

Selbstverständlich ist es unverzichtbar, in einem Wettbewerbsumfeld Betriebsabläufe zu optimieren. Doch sichern sie in den seltensten Fällen einen dauerhaften Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Unternehmen, die stark davon abhängen, immer neue und möglichst bahnbrechende Produktideen auf den Markt zu bringen, haben bessere Möglichkeiten ihren Vorsprung auszubauen – doch müssen sie es wollen.

Der unbedingte Wille etwas zu verändern gehört dazu, doch Prozesse müssen bleiben, was sie sind:  Die automatisierte Basis der Produktion, der Logistik und der Verwaltung. Wenn die Prozessadministration eine eigene Administration braucht, dann ist es Zeit für einen Umschwung in den Managementmethoden. Und dies bedeutet auch einen generellen Wandel in der Unternehmenskommunikation.

Kurioserweise setzen Menschen oft mehr auf Regeln und Prozesse als ihren Blick auf das Wesentliche zu setzen. In diesem Fall: Qualifiziertere Innovationen in kürzester Zeit. Die Herausforderung liegt darin, die Belohnungsmethoden zu überdenken, da Leidenschaft und Kreativität sich nicht kaufen lassen. Hat das Management dies erkannt wird es Zeit eine neue Anerkennungsmethode einzuführen, die die kreative Leistung der Mitarbeiter steigert und somit dem gesamten Unternehmen zugute kommen kann.

Was Menschen in ihrer Kreativität motiviert sind vor allem drei Dinge: Selbstbestimmung, Selbstentwicklung und Sinn in dem zu sehen, was sie tun. Diese Punkte werden vor allem durch offene und transparente Kommunikation zwischen den Menschen, den Teams und somit dem gesamten Unternehmen gefördert – die sozialen Netzwerke liefern uns viele Beweise zu dieser Behauptung. Dass ein Gespräch heutzutage nicht mehr nur one-to-one oder one-to-many stattfinden muss, sondern auch mit vielen und auch digital durchgeführt werden kann, ist ein Glück: Denn Zeit und Ort spielen so keine Rolle mehr und die Natürlichkeit der Kommunikation kann erhalten bleiben. Das Unternehmen hat damit die große Chance, unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Kulturen und Erfahrungen an einer Stelle zusammen finden zu lassen, um in diesem Pool Ideen zu sammeln und davon zu schöpfen. Das Ideenmanagement wird somit nicht zu einer Bringschuld von Mitarbeitern, sondern zu einer “Holschuld” (was weitaus positiver klingen soll als das Wort her gibt) der Mitarbeiter vom Marketing und der Produktenwicklung – mit weitaus größeren Chancen, in kürzester Zeit mehr Ideen marktreifere Innovationen zu erhalten.

Fazit

Im Fall von Villeroy und Boch halte ich das Innovationsmanagement noch keineswegs für vollständig ausgereizt. Ich sehe den Vorteil, es als interne Kommunikationsstrategie anzugehen darin, dass nicht nur das Thema Innovationsmanagement abgedeckt wird, sondern auch viele weitere wichtige Aspekte zur Wertschöpfungskette des Unternehmens: So werden Mitarbeiter auf digitalem Wege besser miteinander vernetzt und erhalten so sehr viel schnelleren Zugang zu Experten und Ideen. Sie werden darüber hinaus zusätzlich befähigt, mit der heutigen digitalen Kommunikation umzugehen, was sie und das Unternehmen für die Zukunft rüstet. Die Prozessadministration, die leider immer weiter wächst, je mehr Arbeitsplätze beim Innovationsmanagement Ideen liefern sollen, kann schlank bleiben und trotzdem sehr effizient arbeiten. Ein SocialWorkplace kann den Marketingexperten und dem Produktentwickler wertvolle Informationen für weitere Innovationen vom Vertriebsmitarbeiter liefern, der gerade ein Produktfeedback eines Kunden erhält. Umgekehrt geht es genauso: So hat es der Vertrieb leichter, an Experten und Informationen heran zu kommen, wenn er vor Ort Fragen eines Kunden beantworten will. Dies alles kann ein Unternehmen als Wettbewerbsvorteile erkennen, wenn es einen Schritt zurück geht um das Gesamtbild zu betrachten. Denn von einem bin ich überzeugt: Wir werden die Probleme von morgen nicht mit den Methoden von gestern lösen können.

Ist es nicht seltsam. Ich könnte schwören, das Jahr hat eigentlich kaum angefangen, und schwupps – schon werden die ersten Weihnachtsgeschenke gekauft. Oder sind Sie jemand, den Weihnachten jedes Jahr aufs Neue überrascht? Ich schon. Die Zeit rast aber auch so… Das wird mir vor allem jetzt klar, da ich den Jahresrückblick schreiben darf und gerade viele Erlebnisse revue passieren lasse.

Ein großartiges Jahr liegt hinter uns, das gleich Anfang Januar mit einem 5-Seitigen Fachartikel in dem Website-Boosting Magazin begann, in dem der Social Workplace aus strategischer Sicht beleuchtet wird:

Im Februar ergab sich eine weitere Besonderheit für uns netmedianer: Auf dem TEDxRheinMain hatte unser Partner Daniel Kraft in Offenbach die wundervolle Gelegenheit, uns die Schönheit eines jeden vorzustellen. In seinem Vortrag “Everybody is Beautiful” inspirierten er sowie fünf weitere Speaker das Publikum:

Der März begann aufregend, denn zu uns stieß Thorsten Brügge, der unser Entwicklerteam seitdem kompetent unterstützt – und kurze Zeit später in einer unserer Engagements eingespannt wurde:
Am hundertsten Weltfrauentag am 8. März starteten die netmedianer eine kleine Aktion, zeitgleich mit unserem Partner ifridge in Oldenburg: An dem Gedenktag nahmen wir an der internationalen Aktion “Join me on the bridge” teil. An diesem sonnigen Tag besuchten wir die Fußgängerbrücke über die Saar, machten Fotos und einen kleinen Film:

Der erste April bescherte uns keinen Aprilscherz, sondern ganz im ernst, wieder einen Neuankömmling: Unser neuestes Teammitglied war just ab diesem Tag Kai-Eric Fitzner, der seitdem die Social Workplace Beratung unterstützt und nebenbei ein begnadeter Speaker und Blogger ist.
Und noch etwas bescherte uns der April: Auf dem OpenText Content Day in München überraschte uns der Sieg und damit der Award 2011 in der Kategorie Early Adopter – eine Auszeichnung, weil wir als erster Partner das Thema Social Workplace in Deutschland vorangetrieben haben:

Nicht zu vergessen ist natürlich die re:publica, die dieses Jahr zum letzten Mal im Friedrichsstadtpalast Berlin stattfand.

Der Mai war dann gleich mit zwei Event-Highlights bestückt: Zum einen durfte ich bei einer Tagung der Gasversorger einen Vortrag zum Social Workplace halten, und zum anderen besuchten wir die NEXT in Berlin, wo Kai-Eric Fitzner das internationale Publikum mit den vier Sandzeitaltern fesselte.

Im Juni bekamen wir einen neuen, alten Kollegen: So hat Nicolas Böhme seine dreijährige Ausbildung bei uns erfolgreich absolviert und wurde feierlich in das neue, alte Team aufgenommen.

Für den gewonnenen Award auf den Open Text Content Day gab es übrigens auch einen kleinen Obulus, das für ein Teamevent genutzt werden konnte. Klar, dass man uns nicht lange darum bitten musste und so wurde ein sonniger Tag im Juli für uns alle zu einem besonderen Team-Wettbewerb auserkoren. Der Saarbrücker Stadtwald war das Revier, in dem unsere GPS-Rallye, Team gegen Team, stattfand – und das nicht ohne digitaler Unterstützung in Form einer geschlossenen Facebook-Gruppe.

August: Hier hatten die Highlights Sommerpause.

September: Nach der Ruhe folgt der Sturm, so sagt der Volksmund. Und ihm wurde recht gegeben. Unser Kollege Kai-Eric Fitzner durfte kontroverse Diskussionen im tropischen Fulda, auf der diesjährigen fibit Konferenz führen, nachdem Daniel Kraft die dortige Keynote hielt.
Gemeinsam mit unserem Kunden, der Sparkasse LeerWittmund hatten wir ein besonderes Vergnügen auf der diesjährigen KnowTech: Gemeinsam mit meinem Kollegen Tobias Mitter hat Herr Matthias Hardtke, der Projektverantwortliche seitens der Sparkasse, am zweiten Konferenztag den Social Workplace der Sparkasse vorgestellt. Parallel dazu hat Kai-Eric Fitzner eine Einführung einer Social Networking Strategie am Beispiel eines Medizintechnikunternehmens auf der IOM vorgestellt.

Auch auf unserem Blog tat sich etwas: So hatten wir das Experiment Blog-Parade gestartet mit dem Thema: “Wie ist Dein Arbeitsplatz der Zukunft?”, das zum einen das Thema Social Workplace mit abbildet und zum anderen Pre-Aktion zu der IBM JamCamp-Bustour war. Insgesamt waren 23 Autoren (und ein Nachzügler) an dem später erschienenen E-Book zur Blog-Parade beteiligt.

Im Oktober nahm die JamCamp-Bustour viel Zeit in Beschlag: Sieben Tage tourten Blogger, Journalisten und Social Workplace Experten über zwei Wochen verteilt durch ganz Deutschland. Die einzelnen Stationen samt gewonnenen Erfahrungen und mitgebrachten Case-Studies sind unter der Blog-Kategorie JamCamp abrufbar. Im Anschluss daran veranstaltete die IBM den sehr gut besuchten Social Business JamCamp, auf dem Tobias Mitter den Vortrag “Mitarbeiter vernetzen mit der digitalen Arbeitsumgebung der Zukunft” und Kai-Eric Fitzner den Vortrag “Courage to Share” hielten.

Ich kann kaum glauben, dass es wirklich in fast jedem Monat dieses Jahres ein besonderes Highlight gab. Und auch der November bot etwas, nämlich das 2. TEDx Event, in dem ein netmedianer als Speaker geladen war. Kai-Eric Fitzner hatte die Ehre, am Weltkindertag an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz über den Paradigmenwechsel der Menschheit zu philosophieren – so wie fünf andere Speaker ebenso das teils junge Publikum begeisterten:

Ein Highlight für den Dezember war ganz klar unsere Weihnachtsfeier. Wie jedes Jahr überraschte uns die Geschäftsführung mit einem sehr besonderen Abend: Diesmal ging es in ein Sternerestaurant in der Saarbrücker Innenstadt. Es war einfach umwerfend!

Und wissen Sie, was noch unglaublich schnell vorüber gegangen ist? Mein drittes Jahr bei netmedia!
Drei schöne und aufregende Jahre. Mit spannenden Aufgaben, großen Herausforderungen, mit Raum zur Selbstverwirklichung und in einem Team, das felsenfest zusammen hält. Dieser Teamgedanke ist wichtig und wird durch Events wie gemeinsames Kartfahren und Wii-Abende von allen unterstützt und gefördert. Natürlich machen aber nicht nur die Events uns stark: Es sind vor allem wir. Jeder Einzelne.

Das Schöne daran ist, dass wir durch neu gewonnene Kunden weiter wachsen und dass sich so jedem die Chance bietet, hier seinen Platz zu finden. So suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen Technischen Projektleiter (m/w) und einen Entwickler (m/w). Inklusive sind Herausforderungen, spannende Projekte bei großen Unternehmen in einem hervorragenden Team und im schönsten Bundesland der Welt. Macht das Lust? Worauf dann noch warten?

Ich hatte die letzten Wochen viele interessante Gespräche mit Menschen, die alle an Enterprise 2.0 und den Social Workplace als unsere digitale Arbeitsumgebung der Zukunft glauben: Visionäre CEOs und CIOs, die ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen wollen. Und Mitarbeiter, die eine leichtere Kommunikation und Zusammenarbeit herbeisehnen. Alle scheinen also das Gleiche zu wollen, oder? Oft landet die Aufgabe “einen Social Workplace einzuführen” beim mittleren Management. Und hier erlebe ich, dass viele der Visionen des C-Level-Managements einerseits und konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter andererseits durch das mittlere Management so lange zermahlen werden, bis der Misserfolg des Vorhabens garantiert werden kann. Woran liegt das? Paradoxerweise meist daran, dass alle nur das Beste wollen; und zwar das Beste für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das führt zu einem Konflikt mit bisherigen Arbeitsweisen und Strukturen, den viele so auflösen, dass nur Reste der Kernidee übrig bleiben. So tut man niemandem weh. So erreicht man aber auch nicht die Veränderungen, die eigentlich das Ziel waren.

Drei Ursachen begegnen mir in meinen Gesprächen mit Kunden immer wieder:

1. Konsensdruck: Man will die Vorgabe “von oben” umsetzen, aber auch die Kolleginnen und Kollegen, die man für das Projekt gewinnen soll, mit ihren jeweiligen Individualbedürfnissen mitnehmen.
2. Anders als bei von wirtschaftlicher Not getriebenen Projekten fehlt der klare Rückhalt des Topmanagements, Entscheidungen durchsetzen zu können: Man kann es ja nicht beziffern.
3. Social Workplace Projekte sägen auf den ersten Blick an dem Ast, auf dem das mittlere Management sitzt. Wenn Experten im neuen digitalen Arbeitsplatz direkt zueinander finden und sich austauschen können, fallen auch Machtbereiche des mittleren Managements weg

Bei den ersten beiden Punkten lässt sich durch das richtige Aufsetzen des Projekts viel Unsicherheit und Projektrisiko nehmen, wenn das Top-Management die richtigen Signale setzt (siehe Blogpost von Tim Miksa zu “Leadership 2.0 – Erfolgsfaktor für den Social Workplace”). Bei den latenten Ängsten des mittleren Managements stößt man an die Frage, was ein Mitarbeiter im mittleren Management zukünftig im Unternehmen beiträgt, wenn der Social Workplace Mitarbeiter in die Lage versetzt, den richtigen Ansprechpartner selbst zu finden und das Sammeln und Verteilen von Informationen entfällt oder zumindest deutlich einfacher wird. Ich bin davon überzeugt, dass es weiterhin genug zu tun gibt: Der Weg zum gelebten Social Workplace ist steinig und erfordert permanente Überzeugungsarbeit. Gefragt sind Mentoren, Moderatoren, Mediatoren, die den Austausch und den Dialog fördern und auch im Klein-Klein des Alltags das Ziel nicht aus den Augen verlieren, wie die jeweilige Abteilung oder Unit den bestmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Dass wir unsere Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen ändern müssen, ist in vielen zukunftsorientierten Unternehmen beim Topmanagement unstrittig. Wenn jetzt auch das mittlere Management die notwendige Aufmerksamkeit in diesem Veränderungsprozess erhält, wird der Weg vielen Unternehmen leichter fallen.

Vor 6 Monaten hatte ich in einem Blogpost unsere Erfahrungen und Ansichten zum Thema Leadership 2.0 und die Merkmale, die einen Leader 2.0 ausmachen, beschrieben. Ich habe anschließend viel konstruktives Echo erhalten und mich sehr über die sich daraus ergebenden interessanten Diskussionsmöglichkeiten mit Führungskräften gefreut.
In der Nachbetrachtung des vergangenen halben Jahres muss ich gleichzeitig feststellen, dass bei jedem Unternehmen, das wir beraten, genau dieses Verständnis der Führung und die Bereitschaft zur Annahme der zukünftigen Rolle des Managements über die Geschwindigkeit des Gelingens oder gar über den Erfolg der Veränderungen entscheidet. Dabei ist es völlig gleich, ob es sich um die Entwicklung einer übergeordneten Vision und Strategie für den Social Workplace als digitaler Arbeitsplatz der Zukunft, die Erarbeitung wirtschaftlicher Konzepte als “Social Business” oder um infrastrukturelle Enterprise 2.0 Einführungen handelt: Leadership 2.0 und die aktive Teilhabe des Managements an diesen Veränderungen sind immer die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

CIO 3.0 als Chancendenker oder eine aussterbende Spezies?
Die Rolle, die Führungskräfte und Management dabei einnehmen müssen, verändert sich wesentlicher als je zuvor. Sicherlich ist dies auch einer der Gründe für die Ängste, die ich derzeit bei Menschen in diesen Positionen erlebe. Beispielsweise auf CIO Treffen, wo CIOs offen über ihre Sorgen bezüglich ihrer eigenen Zukunft im Unternehmen diskutieren oder direkt in Unternehmen, bei denen wir als Social Workplace Berater tätig sind.
Viele sind sich der Änderung bewusst, dass ihre Aufgabe nicht mehr alleine darin liegen wird, strategische Entscheidungen zu treffen und Richtungsangaben für das Unternehmen vorzugeben, sondern dass vom CIO selbst ein aktiveres und transparenteres Handeln als Netzwerker erforderlich sein wird und er als agiler Chancendenker neue Felder besetzen muss.

Enterprise 2.0 und Change Management als Feigenblatt
Es ist spannend zu beobachten, wie unterschiedlich Personen auf die Erkenntnis dieser Herausforderung reagieren. Auch wenn ich kein Freund von Schubladen bin, gleichen sich die Verhaltensmuster recht häufig:
Zum einen gibt es die verständnisvolle, aber gleichzeitig erstmal aufschiebende Haltung, die oftmals mit dem Satz beginnt “Ich stimme Ihnen ja in allen Punkten zu, die Sie da nennen, aber Sie müssen das mal aus der Historie und den Gegebenheiten unseres Unternehmens betrachten. So wie wir heute aufgestellt sind, kann ich das gar nicht umsetzen.” Statt die logische Konsequenz für das eigene Handeln zu erkennen und die Entwicklung einer Vision und Strategie zur Änderung dieser Gegebenheiten anzugehen, endet dies meist in einem Verharren im “Weiter so, solange es so noch geht”.
Daneben gibt es die vermeintlich wissende und von sich wegschiebende Reaktion, die sich z. B.  so anhört “Das haben wir alles erkannt, ich war da selbst schon auf Veranstaltungen und die Kollegen in der Unternehmenskommunikation und IT haben bereits Projekte, wo genau das ein Thema ist. Außerdem haben wir Berater, die uns bei diesem Change Management unterstützen.” Auch in dieser Haltung wird deutlich, dass es kein Bewusstsein bezüglich des notwendigen Umdenkens und des eigenen Handelns gibt. Resultat ist, dass das eigene Engagement als Vorbild und Netzwerker nicht wahrgenommen wird und zudem die Ziele der Führungsebenen oder Abteilungen nicht an eine gesamtunternehmerische Strategie angepasst werden. Solange dies aber beispielsweise für die Aufgaben der Unternehmenskommunikation oder die dringend benötigte veränderte Herangehensweise der IT nicht erfolgt und das Verständnis für den Zusammenschluss von Kompetenzen ausbleibt, wird keines dieser Projekte zu den notwendigen Veränderungen im Unternehmen führen. Auch dann nicht, wenn externe Berater diese Prozesse mit Change Communication und Change Management begleiten. An dieser Stelle verweise ich gerne auf den Blogpost von Kai Fitzner “Turn And Face The Strange: Change Management und andere Irrtümer”.

Coaching und Mentoring für den Leader der Zukunft
Immer häufiger erleben wir jedoch auch die Reaktion, dass unsere Impulse, die wir durch Vorträge oder Workshops geben, Reflexionen auf Seiten der Führungskräfte veranlassen, die – entweder recht kurzfristig oder spätestens nach der nächsten internen Sitzung zu den bestehenden Intranet oder Enterprise 2.0 Vorhaben – zu sehr offenen Gesprächen über Unsicherheiten und persönliche Themen führen.
Eine wesentliche Erkenntnis aus diesen Gesprächen ist für mich, dass es sich beim Leadership 2.0 Coaching und Mentoring im Verhältnis zum abteilungs- oder unternehmensweiten Analyse- und Beratungsprojekt um eine besonders persönliche und menschliche Facette der Strategiebegleitung handelt. Eine notwendige und spannende Aufgabe, die m. E. die wichtigste Voraussetzung für den langfristigen Erfolg für Social Workplace Projekte und für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft sein wird.

Awareness schaffen
Das Bewusstsein für die wahre Aufgabe hinter “Social” und die damit verbundenen Chancen und die Dringlichkeit wächst bei Menschen in entsprechenden Positionen noch sehr langsam. Teilweise gedrängt durch interne Forderungen, vor allem aber geprägt durch Impulse von außen. Leadership 2.0 muss in der Breite auf die Agenda jedes Unternehmens auf dem Weg zum Social Enterprise.
Ich freue ich mich über jegliche Anregungen und Diskussionen zum Thema. Ganz besonders interessiert bin ich an Kontakten und Reaktionen von Menschen, die gerade vor dieser Aufgabe stehen, und die ich gerne zum persönlichen Austausch der Erfahrungen einladen möchte.

Es war an einem Sonntag, an einem sonnigen November Nachmittag. Wir fuhren in meinem Auto zu einem kurzen Termin zu einer lieben Bekannten nach Eppelborn. Neben mir saß Flo*, eine 17-jährige Schülerin, und wir plauschten ein bisschen über Hobbys, Partys und die Schule. Auch auf soziale Netzwerke kamen wir zu sprechen, als sie mich fragte, womit ich mein Geld verdiene. Zugegeben, das zu erklären ist generell eine Herausforderung, und da ich nicht wusste, wie vertraut sie mit “meinem” Thema war, beschränkte ich es grob mit den Schlüsselbegriffen “was mit Kommunikation und Marketing”, “Bloggen”, “Twittern” und “auf Konferenzen gehen und Vorträge halten.” Sie schwieg. Weil ich es verständlich erklärt hatte oder ob das genaue Gegenteil der Fall war, konnte ich nicht entschlüsseln. So schloss ich meine Erklärung mit der Frage, ob sie das Thema Soziale Netzwerke denn auch in der Schule hätten? Und erntete zur Antwort: “Ja, es gab mal einen Vortrag darüber. Seitdem habe ich meinen Nachnamen auf Facebook geändert, wie viele meiner Klassenkamaraden jetzt auch”. “Autsch”, dachte ich und biss mir auf die Zunge. Ist denn das alles, was wir unserer Jugend heute über Kommunikation beibringen können? Den Nachnamen auf Facebook zu ändern?!

“Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben” Albert Einstein

Der Fachkräftemangel in Deutschland kostet Unternehmen 33 Milliarden Euro. Das ist exakt die Summe, die die Japanische Regierung für den Wiederaufbau nach der schrecklichen Katastrophe in Fukushima einsetzt. Diese Summe veranlasst Wirtschaft und Politik nach Alternativlösungen zu suchen, wie z. B. Ruheständler wieder arbeiten zu lassen (ehrlich: Würden Sie das nach 40 oder mehr Arbeitsjahren tun wollen müssen?), flexibler Einsatz von Fachkräften über Personalvermittler, und Deutschland für ausländische Fachkräfte attraktiv zu machen. Auf der anderen Seite steht unser Bildungssystem auf dem Stand eines antik gewordenen Industriezeitalters, in dem leider nur noch reines Wissen vermittelt wird, gepaart mit einer Prise deutscher Angst, vor allem vor Neuem. Verstehen Sie mich bitte richtig: Ich halte es nicht für falsch, vor Gefahren zu warnen, doch genauso wichtig sollte es sein, über die Chancen aufzuklären. Und sollten wir nicht bei denen anfangen, die kurz davor sind, sich für einen Beruf zu entscheiden, sprich eine Fachkraft zu werden?

Aber halt: Wovon reden wir überhaupt, wenn wir von Fachkräften sprechen? Ist man dann eine Fachkraft, wenn man die Schule abgeschlossen hat? Die Ausbildung? Das Studium? Oder ist es jemand erst dann, der Berufserfahrung hat? Und wenn ja, wieviel ist gefordert? 3 Jahre? 6 Jahre? Oder 10 und mehr?
Verstehen Sie, es ist eigentlich überhaupt nicht einfach, diesen Begriff näher zu definieren, dennoch spricht jeder davon, dass wir keine “Fachkräfte” haben. Doch wie können wir das Problem lösen, wenn nicht einmal klar ist, was wir eigentlich benötigen?

“Wir bilden unsere Jugend auf Tütensuppen-Niveau aus, obwohl wir Sterneköche benötigen”, sagte Gunter Dueck sinngemäß in einer seiner hervorragenden Präsentationen und meinte damit: Wir bilden unsere Jugend für die normale Arbeit im System aus. Eine Arbeit der Auftragsabwicklung, des Produzierens, Verwaltens, Kassierens, Managens. Eine Arbeit, bei der Kontinuität und stetiges Arbeitsaufkommen vorausgesetzt wird. Jedoch haben diese Arbeitskräfte dann ein Problem, wenn diejenigen, die das Arbeitsaufkommen beeinflussen (i.d.R. Unternehmer und Führungskräfte), es nicht mehr tun wollen oder können. Und sollte unsere Jugend nicht ganz eingeschüchtert einen der Berufe erfassen, die vermeintlich sicher, aber nur zum systematischen Abarbeiten von Aufgaben taugen, so können wir nur noch die Hoffnung hegen, dass wir in ein paar Jahren trotzdem noch weiterhin Fachkräfte haben, die Einfluss auf das Arbeitsaufkommen haben werden.

Was eigentlich Fachkräfte sind, wird anschaulich von Gunter Dueck in seinem neuen Buch “Professionelle Intelligenz” beschrieben. Seine Ansicht ist, dass wenn wir über Fachkräfte reden wir auch über Intelligenz reden müssen  - oder vielmehr IntelligenzEN. Denn nichts wird zukünftig so wichtig werden wie die Kombination von:

IQ – Intelligenz des Verstandes: für Methoden, Planung, Controlling, Verwaltung
EQ – Emotionale Intelligenz: für Kommunikation, Zusammenarbeit, Motivation
VQ – Vitale Intelligenz des Handelns: für Führung, Durchsetzungsvermögen
AQ – Intelligenz der Sinnlichkeit, Sinn für Attraktion: für Marketing, Werbung, Verkauf
CQ – Kreative Intelligenz: für Kunst, Forschung, Technologie, Innovation
MQ – “Sinn für Sinn”

Und würden Sie nun protestieren wollen in der Vermutung, dass wir auch solche Arbeitskräfte benötigen, die im System einer Routine nachgehen, so ist das richtig. Und dennoch werden auch diese Berufe in Zukunft mehr brauchen als die Schulfächer unseren Kindern heute mitgeben können. In einer zufällig ausgewählten Stellenbeschreibung für einen Kundenvertriebsberater (m/w) steht unter anderem:

• Kunden- und vertriebsorientierte Denk- und Arbeitsweise
• freundliche und kommunikative Art
• Breites Produktwissen und eine hohe Flexibilität in der Kundenansprache
• Hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft
• Sehr gutes und bildhaftes Ausdrucksvermögen
• Hohes Maß an Eigenmotivation

Das sind Softskills, die abhängig davon gemacht werden, ob diese in einer Familie vermittelt werden (können) oder nicht. Was bleibt einem Jugendlichen aber, wenn er diese Eigenschaften nicht mitbekam?

Ohne zu sehr in die Bildungspolitik abzuschweifen, möchte ich Ihnen deutlich machen, wie sehr sich unsere Arbeitsplätze wandeln und wie wenig wir darauf vorbereitet sind. Aber müssen wir uns tatsächlich als Arbeitnehmer vor der Zukunft ängstigen angesichts dieser Prognosen? Ja und Nein: Gesellschaftlich stehen wir vor der großen Herausforderung, dass die Schere zwischen Nicht-Fachkräften und Fachkräften zu weit auseinander geht. Für uns persönlich heißt es dabei mehr denn je, sich nicht auf dem Wissen eines Bildungssystems auszuruhen, sondern Erfahrungen zu machen. Der Lohn wird sein, mehr Spaß, Selbständigkeit und Sinn bei der Arbeit zu haben.

Die Challenge ist, dass Organisationen nun diejenigen für sich finden und gewinnen müssen, die für ihre Ziele von Belang sind. Das ist mitunter gar nicht so einfach, wie Sie vielleicht schon selbst feststellen mussten. Es gibt zwar viele junge Leute, die ein gutes Studium oder eine Ausbildung absolviert haben, doch das reicht für viele Aufgaben schon lange nicht mehr. Und während wir hoffen, dass dies möglichst viele Menschen für sich begreifen, besteht die Herausforderung an die Organisationen, die schlauen Köpfe, nachdem sie einmal für´s Unternehmen gewonnen wurden, auch zu halten, indem…

• …sie die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern.
• …Fachkräfte immer und zu jeder Zeit gefunden werden – gerade auch intern und bezogen auf Themen. Und zwar von allen Mitarbeitern.
• …Führungs- und Fachkräfte an der Gestaltung einer gesunden Unternehmenskultur mitarbeiten.
• …sie das interne Netzwerk durch Kommunikation fördern, damit sich Wissen, Erfahrungen und auch Gefühle im Unternehmen verbreiten – denn das verbindet. Wer von den Fachkräften würde da noch gehen wollen?

In Anbetracht der derzeitigen Bildungspolitik werden die wirtschaftlichen Probleme, die letztendlich die Betriebe und Steuerzahler betreffen, nicht weniger. Umso wichtiger ist es, das Heft selbst in die Hand zu nehmen und etwas zu tun. In die Befähigung der eigenen Mitarbeiter zum Beispiel, in die Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen. Was würde sich da besser eignen als eine strategische Vorgehensweise zur Vernetzung der eigenen Mitarbeiter – ein Social Workplace? Was denken Sie darüber?

*Name geändert

Wenige Reiseanlässe haben meine lieben Mitbewohner (sprich: Familie) und Kollegen so sehr zum Lachen gebracht wie die Ankündigung meiner Fahrt nach Wachenheim zur Weinprobe 2.0. Das erste Kichern kam bei der Erwähnung des Reiseziels (“Wo musst du hin? Wo?”), das zweite, lautere Gegiggel bei der Vorstellung des Anlasses (“Weinfest zwo was?”) und schließlich, drittens, affektiertes Gelächter, als ich erzählte, dass dies auf Einladung einer BASF-Mitarbeiterin geschieht (“Gnihihi – macht BASF jetzt auch Wein?”). Leider zündeten die Erklärungsversuche nicht, weil meine Lieben sich so sehr über ihre eigenen vermeintlichen Witzchen beömmelten, dass Zuhören nicht drin war. Hab ich ja Verständnis für, ich war ja auch mal jung, aber so konnte ich meine Erklärungen nicht auf Plausibilität überprüfen, was mir während der Zugfahrt durch den goldenen Herbst doch ein wenig Unbehagen bereitet hat. Gänzlich unbegründet, wie sich herausstellte. Aber der Reihe nach.

Von Wachenheim hatte ich vor der Einladung auch noch nie was gehört, hab’s aber irgendwie in die Pfalz geschoben, Weinstraße, Bad Dürkheim, so die Gegend etwa. Das war ganz schön akkurat, wie mir die digitale Reiseplanung der Bahn bestätigte, so dass ich mir mit dank polyglottem Wissen breiter Brust ein Ticket buchen konnte. Gleichzeitig zur Buchung konnte ich meiner Erinnerung auf die Sprünge helfen, wann ich das erste Mal in der Gegend gewesen war. Drei Details an diese Reise spukten noch in meinem Kopf herum: Erstens hatten wir Weinbergschnecken gesammelt, bei Bekannten zubereitet und verspeist, zweitens hatte mein Bruder während dieses Urlaubs Geburtstag (es muss also im April gewesen sein) und bekam unter anderem einen Zauberwürfel geschenkt, und drittens sahen wir die Landung des ersten Space Shuttles im Fernsehen. Die Schnecken halfen nicht weiter, aber anhand der beiden anderen Informationen gelang es mir sehr schnell, den Urlaub auf 1981 zu datieren, dem Mitmachweb sei Dank. Damit wäre auch der erste 2.0-Bezug zur Weinprobe hergestellt und eine elegante (!) Überleitung zum nächsten Absatz geschaffen.

Weinprobe 2.0 konnte in meiner Vorstellung mehrere Dinge bedeuten. Man könnte sich über facebook oder google+ verabreden, um vorher abgesprochene Weinsorten in der heimeligen Kerzenscheinatmosphäre der eigenen vier Wände zeitgleich in sich hineinzuschütten und sich dann die Eindrücke schriftlich zuzulallen. Hätte auch den Vorteil, dass man dem Schlürfen, Gurgeln und Speien der anderen Probenteilnehmer nicht lauschen müsste, so denn echte Connaisseure dabei wären. Dass die Veranstaltung, zu der Cordelia Krooß geladen hatte, so nicht werden würde, entnahm ich dem Umstand, dass sie eben vor Ort in Wachenheim stattfinden würde, also analog.

Es entpuppte sich ein hochinteressanter Termin, der eine Mischung aus den anderen beiden Weinprobe 2.0-Alternativen darstellte, die ich mir ersonnen hatte: Man redet bei einer Weinprobe über 2.0 Themen oder man überlegt sich, inwiefern sich 2.0 Themen mit einer Weinprobe, oder allgemeiner, mit Wein zusammenbringen lassen. In einer Gegend wie Wachenheim, wo Wein zentrales kulturelles wie auch wirtschaftliches Thema ist, sollte man ruhig etwas Energie investieren, die über klassisches Marketing hinausgeht. Das wurde sehr schnell klar, als wir nach einem köstlichen Empfangssekt analog durch die Heiligtümer der Winzergenossenschaft geführt wurden und uns der Geschäftsführer einen mit Geschichten gespickten Rundgang spendierte, bevor wir dann zum eigentlichen Anlass des Besuches kamen: Wein probieren.

Wer noch nie auf einer Weinprobe war, stellt sich so eine Veranstaltung zumeist affektiert und unappetitlich vor. Hagere Menschen, die schmalwangig kleine Mengen Wein im Mund umherschlürfen, sie dann gelangweilt in hässliche Näpfe spucken, um hernach mit heruntergezogenen Mundwinkeln von Olfaktorik und an Leder, Heu, Schokolade und Beeren gemahnende Geschmacksimpressionen zu schwadronieren. Ich hatte mir das vor meiner ersten Weinprobe jedenfalls so vorgestellt und die verlief auch so ähnlich. Die Wachenheimer Weinprobe hingegen hatte so gar nichts Lustfeindliches an sich, was gleich schon an der arterienvergrämenden Speiseauswahl zu bemerken war. Vielleicht sind die Digital Natives zu lässig, um sich vom Gehabe der Vino-Bohème infizieren zu lassen, aber bemerkenswert war, dass sich die Weinbezogenen Gespräche auf Kommentare wie “der andere war besser” beschränkten, anstatt ins Land der Zitronenaromen mit einem Hauch Stachelbeere zu driften. Moralischen Beistand lieferte abermals der Geschäftsführer der Wachtenburg Winzergenossenschaft, indem er zu jedem Wein anmerkte, was man dort rausschmecken könnte, wenn man nur wollte. Dass das tatsächlich funktioniert, lässt zweierlei Schlussfolgerungen zu: Entweder ist das Identifizieren unerwarteter Geschmacksrichtungen im Wein Autosuggestion oder Übungssache. Ich tippe ja auf die übliche dritte Möglichkeit. Begleitet wurde diese Einführung in die Önologie von weiteren Geschichten rund um die verkosteten Trauben und Cuvées und einem Vortrag über das Weinfest 2.0, das ursächlich für diesen Abend verantwortlich zeichnete.

Während der folgenden Diskussion, inwieweit 2.0 für Dinge rund um den Wein genutzt werden kann, konnte ich mich nur wenig beteiligen, da mir der Marketingansatz grundsätzlich zu sehr auf Außenwirkung bedacht ist, und ich zunächst einmal nach Dingen suche, die die interne Sicht verdichten, um danach fundiert und selbstbewusst in den externen Dialog gehen zu können. So fiel mir lediglich auf, dass Twitter – bei aller Liebe – für Kampagnen rund um Wein als primäres Tool zu flüchtig ist. Es taugt zum Erzählen von Geschichten nicht wirklich. Und das scheint mir dann doch genau das zu sein, worum es sich bei Weinbegleitenden Maßnahmen nach 2.0 Art drehen sollte. Um Geschichten, die Resonanz erzeugen.

Diese Geschichten zu sammeln und sie mit der Außenwelt zu teilen wäre mein vorrangiges Ziel, wäre ich eine Winzergenossenschaft oder auch nur einfacher Winzer. Einblicke in den Anbau, die Herstellung, die hohe Kunst der Kellermeisterei, die Arbeitsabläufe, die Weinfeste in der Region, kurz: alles um den eigenen Wein herum, auf meine ganz persönliche Art zugeschnitten. Damit gebe ich meinem Wein eine Persönlichkeit, die weit ins Netz hineinreicht und Menschen anspricht, die gerne online bestellen. Und dann kann ich mir weiterhin Gedanken machen, ob es nicht in Zukunft eine vierte Lesart von Weinprobe 2.0 geben kann.

Manche Gedanken, die ein weinseliges Gehirn produziert, scheinen einem selber gewaltiger und weltverändernder als sie es tatsächlich sind. Aber auch wenn ich keine Marienerscheinung hatte, so fiel mir doch auf, dass auch hier wieder nur über Social Media-Kontakt in die Außenwelt gesprochen wurde, vermutlich, weil man sich nicht vorstellen kann, was man als Winzer an digital gestützter interner Kommunikation braucht. Dabei war für mich schnell deutlich, dass der Twitter-Irrtum sich zwangsläufig daraus ergibt, dass nicht der Grundregel unternehmerischer Kommunikation mit der Außenwelt gefolgt wurde, die da lautet: wir müssen erst intern lernen, was und wie wir kommunizieren wollen, bevor wir damit in die große weite Welt ziehen. Erst dann können wir in den Dialog treten und wissen tatsächlich, was wir sagen wollen. Erst dann sind wir authentisch und können auch mit den im Internet immer auftretenden negativen Stimmen umgehen. Und wenn das nicht unsere Lesart vom Social Workplace ist, dann soll mich auf der Stelle der Blitz treffen.

Vielen Dank jedenfalls an Cordelia Krooß, das Team rund um den IBM JamCamp Bus und natürlich die Wachtenburg Winzer für die Einladung zu diesem wunderbaren Abend. Es hat sich in jeder Hinsicht gelohnt.

#JamCamp 2011 Vortrag “Courage to Share” von Kai-Eric Fitzner from netmedianer GmbH on Vimeo.