Bianca Gade

Innovations-Management bei Villeroy & Boch

Bianca Gade am 05. Januar 2012   Jetzt kommentieren




Ein familiengeführtes und global agierendes Unternehmen aus dem Saarland macht Innovationsmanagement. Für mich eine gute Gelegenheit, am 7. Dezember zum Traditionsunternehmen Villeroy & Boch zu fahren, um mir davon ein genaueres Bild zu machen. Immerhin hatte ich es von Saarbrücken ins schöne Mettlach (da, wo auch die berühmte Saarschleife ist) auch nicht weit, und die Veranstaltung versprach bei einem so innovationsgeprägten Unternehmen sehr interessant zu werden. Ich kam mit Fragen dort an: Ob Tradition und Innovation zusammenpassen? Woher kriegt V&B seine Ideen für Innovationen? Wie motivieren sie Mitarbeiter, Ideen einzubringen und zu teilen? Welche Ängste gibt es und welche Herausforderungen stellen sich z. B. auch im Hinblick auf das Management? Zu all den Punkten wurde sehr offen referiert und diskutiert, was ich sehr positiv fand. Welches diese Punkte waren, davon möchte ich hier berichten.

Die Geschichte von Villeroy & Boch fing bereits 1748 an, also vor über 260 Jahren – zur Versinnbildlichung: Das war noch vor Wolfgang Amadeus Mozarts Geburt. Mittlerweile hat das saarländische Unternehmen Großes geleistet und man kann sicher behaupten, dass es eins der markenstärksten Unternehmen weltweit ist. Villeroy & Boch ist in 125 Ländern vertreten, hat 16 Produktionsstätten in Europa, Mexiko und Thailand und beschäftigt mittlerweile weltweit rund 8.700 MitarbeiterInnen. Aber diese Infos nur am Rande, kommen wir zum eigentlichen Thema Innovationsmanagement.

Der Aufbau

Bei V&B wird beim Innovationsmanagement in zwei Bereiche unterschieden: In den operativen und in den strategischen. Der operative Bereich beinhaltet das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Die eigentlichen Produktinnovationen werden im strategischen Bereich entwickelt und entschieden. Die Player im operativen Bereich sind die gewerblichen Mitarbeiter, d. h. alle aus der Produktion, aber zusätzlich auch Mitarbeiter mit PC-Arbeitsplätzen. In der Strategie wiederum befinden sich alle Mitarbeiter, die aktiv an der Produktweiterentwicklung und dem Marketing zu tun haben – also den kreativen Köpfen.

Die Umsetzung

Bei traditionsgeprägten Unternehmen ist die Herausforderung durch die Historie häufig groß, so etwas dynamisches wie Innovationen zu fordern und zu fördern. Bei V&B ist es ähnlich: Hier dominieren Prozesse, die die Ideen der Mitarbeiter bewerten, entscheiden und verwalten sollen. Unter Ideen fallen dabei sowohl die Prozessoptimierung aus dem Produktions- und Firmenumfeld als auch unter die Produktentwicklung. Eingereicht werden kann auf digitalem Wege oder auf Papier, was jeweils zu 50 % auch genutzt wird. Auf Papier eingereichte Ideen werden anschließend digitalisiert um, wie alle anderen auch, in einer Ideenliste zu erscheinen, die von jedem Mitarbeiter einsehbar ist.

Eine Abteilung beschäftigt sich zudem als Schnittstelle, oder wie sie es treffender bezeichneten, als “Sachwalter” der Mitarbeiter. Sie sind der Innovationsfilter und -förderer, bei denen die Ideen ankommen und gegengeprüft werden, um anschließend an die entsprechende Stelle weitergeleitet zu werden. Handelt es sich beispielsweise dabei um eine Produktidee aus dem BVW, so erhält der Mitarbeiter die Gelegenheit, diese Idee vor einem Komitee an Produktentwicklern und Marketingfachleuten vorzustellen.

Die Herausforderungen

Leidenschaft & Begeisterung
Das Problem, welches Prozesse im Allgemeinen haben ist, dass sie nicht die Leidenschaft eines Menschen für eine Sache ausreichend wecken können. Daher werden bei V&B quartalsweise Marketingaktionen durchgeführt, die diese Hürde nehmen sollen. So gibt es unternehmensintern ein Punktesystem in Form von virtuellem Geld, sogenannten VilBos, die gegen große und kleine Prämien eingetauscht werden können. Hängengeblieben ist bei mir auch die Idee des „Grabbelsacks“: So konnte sich bei dieser Aktion jeder Mitarbeiter ein Geschenk aus dem Beutel herausholen, der eine Idee einreichte. Auch Awards in unterschiedlichen Kategorien gibt es bei V&B zu gewinnen, bei welchen Mitarbeitern mit besonderen Ideen ausgezeichnet werden. Das Problem, welches ich bei solchen Aktionen sehe ist, dass sie nachhaltiger sein könnten. Diese Aktionen scheinen während der Durchführung zwar einigermaßen erfolgreich, doch bleibt danach wenig, was die intrinsische Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Geld und Prämien als einziges Belohnungssystem zu verstehen kann teuer werden, da es immer mehr wird, je mehr Arbeitsplätze hinzukommen. Außerdem wird es ein Problem, wenn sie eines Tages wegfallen sollten: Durch Experimente wurde bereits erwiesen, dass sich dies demotivierend auswirkt und so die Ergebnisse verschlechtert.

Das Management
Das Problem manche Manager von der Wichtigkeit von Innovationen zu überzeugen, kenne ich selbst noch aus meiner Zeit im Papiergroßhandel, wo KVP nach wenigen Monaten aus dem Grund wieder eingestampft wurde. Das Problem: Was neben der eigentlichen Arbeit her lief, wurde gern als Störfaktor gesehen. Auf verschiedenste Art und Weise stellt sich V&B dem Thema: Mal mit Mahnungen, mal mit Benefits versucht die Innovationsabteilung das Management zu locken. Mittlerweile ist man zum Dialog von Mensch zu Mensch übergegangen, was zwar aufwendiger, aber vielversprechender ist.
An diesem Beispiel erkennt man sehr gut, wie wichtig das mittlere Management ist, um Ideen bei den Mitarbeitern zu fördern und damit die gesamte Innovationsstrategie zu unterstützen. Die Veränderung eines Managers hin zu einem Innovations- und Kommunikationsförderer ist eine große Herausforderung für jeden, der nicht wieRicardo Semler bei Semco sein komplettes mittleres Management mit einem Rutsch entlassen möchte.

Ideenbewertung

Verteilung der angenommenen Ideen:

50% werden angenommen; 5% sind rechenbar. Ergo: 45 % „nicht rechenbare“ werden angenommen und umgesetzt. Hier erfolgt die „Nutzenbewertung“ und Prämierung über einen Fragenkatalog und ein Punktesystem, das es uns ermöglicht  einzuschätzen, wie interessant die Idee für V&B ist.

Ideen werden von Mitarbeitern bewertet, deren Job es ist, Ideen zu haben.
Das Risiko besteht darin, dass die Fachkraft unter Bedrängnis steht: Wird eine gute Produktidee von einem Produktionsmitarbeiter eingereicht, so hat es diese schwer vor dem Experten zu bestehen, da eigentlich er die kreative Aufgabe inne hat. Meiner Ansicht nach ist diese Vorgehensweise ein grober Fehler, da so viel Potential verloren geht. Begründung:

  1. Der Mitarbeiter weiß, durch wessen Köpfe seine Idee geht und müsste sich dieser Hürde stellen. Nicht jeder möchte das, aus Angst abgelehnt zu werden oder weil es für ihn von vornherein schon keinen Sinn hat.
  2. Zurückgewiesene Mitarbeiter können demotiviert sein und somit keine Lust haben, weitere Ideen einzureichen.
  3. Aus den Aspekten der Hürde und der Demotivation heraus müssen Anreizsysteme immer neu erfunden und ausgefallener werden, um die Mitarbeiter “bei der Stange” zu halten. Das ist aufwendig, kostet Zeit und damit Geld.

Selbstverständlich ist es unverzichtbar, in einem Wettbewerbsumfeld Betriebsabläufe zu optimieren. Doch sichern sie in den seltensten Fällen einen dauerhaften Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Unternehmen, die stark davon abhängen, immer neue und möglichst bahnbrechende Produktideen auf den Markt zu bringen, haben bessere Möglichkeiten ihren Vorsprung auszubauen – doch müssen sie es wollen.

Der unbedingte Wille etwas zu verändern gehört dazu, doch Prozesse müssen bleiben, was sie sind:  Die automatisierte Basis der Produktion, der Logistik und der Verwaltung. Wenn die Prozessadministration eine eigene Administration braucht, dann ist es Zeit für einen Umschwung in den Managementmethoden. Und dies bedeutet auch einen generellen Wandel in der Unternehmenskommunikation.

Kurioserweise setzen Menschen oft mehr auf Regeln und Prozesse als ihren Blick auf das Wesentliche zu setzen. In diesem Fall: Qualifiziertere Innovationen in kürzester Zeit. Die Herausforderung liegt darin, die Belohnungsmethoden zu überdenken, da Leidenschaft und Kreativität sich nicht kaufen lassen. Hat das Management dies erkannt wird es Zeit eine neue Anerkennungsmethode einzuführen, die die kreative Leistung der Mitarbeiter steigert und somit dem gesamten Unternehmen zugute kommen kann.

Was Menschen in ihrer Kreativität motiviert sind vor allem drei Dinge: Selbstbestimmung, Selbstentwicklung und Sinn in dem zu sehen, was sie tun. Diese Punkte werden vor allem durch offene und transparente Kommunikation zwischen den Menschen, den Teams und somit dem gesamten Unternehmen gefördert – die sozialen Netzwerke liefern uns viele Beweise zu dieser Behauptung. Dass ein Gespräch heutzutage nicht mehr nur one-to-one oder one-to-many stattfinden muss, sondern auch mit vielen und auch digital durchgeführt werden kann, ist ein Glück: Denn Zeit und Ort spielen so keine Rolle mehr und die Natürlichkeit der Kommunikation kann erhalten bleiben. Das Unternehmen hat damit die große Chance, unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Kulturen und Erfahrungen an einer Stelle zusammen finden zu lassen, um in diesem Pool Ideen zu sammeln und davon zu schöpfen. Das Ideenmanagement wird somit nicht zu einer Bringschuld von Mitarbeitern, sondern zu einer “Holschuld” (was weitaus positiver klingen soll als das Wort her gibt) der Mitarbeiter vom Marketing und der Produktenwicklung – mit weitaus größeren Chancen, in kürzester Zeit mehr Ideen marktreifere Innovationen zu erhalten.

Fazit

Im Fall von Villeroy und Boch halte ich das Innovationsmanagement noch keineswegs für vollständig ausgereizt. Ich sehe den Vorteil, es als interne Kommunikationsstrategie anzugehen darin, dass nicht nur das Thema Innovationsmanagement abgedeckt wird, sondern auch viele weitere wichtige Aspekte zur Wertschöpfungskette des Unternehmens: So werden Mitarbeiter auf digitalem Wege besser miteinander vernetzt und erhalten so sehr viel schnelleren Zugang zu Experten und Ideen. Sie werden darüber hinaus zusätzlich befähigt, mit der heutigen digitalen Kommunikation umzugehen, was sie und das Unternehmen für die Zukunft rüstet. Die Prozessadministration, die leider immer weiter wächst, je mehr Arbeitsplätze beim Innovationsmanagement Ideen liefern sollen, kann schlank bleiben und trotzdem sehr effizient arbeiten. Ein SocialWorkplace kann den Marketingexperten und dem Produktentwickler wertvolle Informationen für weitere Innovationen vom Vertriebsmitarbeiter liefern, der gerade ein Produktfeedback eines Kunden erhält. Umgekehrt geht es genauso: So hat es der Vertrieb leichter, an Experten und Informationen heran zu kommen, wenn er vor Ort Fragen eines Kunden beantworten will. Dies alles kann ein Unternehmen als Wettbewerbsvorteile erkennen, wenn es einen Schritt zurück geht um das Gesamtbild zu betrachten. Denn von einem bin ich überzeugt: Wir werden die Probleme von morgen nicht mit den Methoden von gestern lösen können.