Tim Mikša

Leadership 2.0 – Netzwerkmanager mit Herz und Vertrauen

Tim Mikša am 27. Mai 2011   Jetzt kommentieren




In unseren Beratungs- und auch Umsetzungsprojekten haben mein Team und ich häufig mit Menschen aus Führungspositionen von mittelständischen und großen Unternehmen zu tun. Durch Gespräche, Workshops und Interviews lernen wir viel darüber, welche Herausforderungen diese Personen in Bezug auf die Unternehmensziele sehen, und welche Führungsrollen sie dabei übernehmen möchten. Auf der anderen Seite hören wir täglich, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen dieser Unternehmen über das Management oder den Vorstand denken, fühlen und sprechen.
Das Bild, das die Mitarbeiter dabei zeichnen, widerspricht dem Selbstverständnis der  Führungspersönlichkeiten oft in recht deutlichem Ausmaß. Dabei ist es nicht das “übliche” Klagen über das fehlende Verständnis für die Probleme, die die Mitarbeiter tagtäglich bei der Erledigung ihrer Arbeit haben. In den vergangenen Monaten konnte man vielmehr den Eindruck bekommen, dass zunehmend fehlende visionäre Eigenschaften sowie das Kommunikationsverhalten bemängelt werden, und daher die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Unternehmensführung und damit auch mit dem Unternehmen insgesamt verstärkt abnehmen.

Vom Work Centre zum Social Workplace
Wir erleben häufig, dass einzelne Mitarbeiter bereits die Zeichen der Zeit in Bezug auf die zukünftigen Herausforderungen für das Unternehmen erkannt haben, aber keine Möglichkeiten sehen, diese Erkenntnisse und die daraus resultierenden notwendigen Änderungen für das Unternehmen an den entscheidenden Stellen anzubringen. Regelmäßig hören wir Sätze wie “eigentlich müssten wir…, aber das kriege ich nicht durch” oder “wir wollen…, aber eigentlich müsste die Entscheidung von unserem Vorstand für die ganze Firma getroffen werden”.MenschMittelpunktStrategie11.png

Letztere Aussage ist insbesondere in Bezug auf wesentliche Themen wie der Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen zweifellos richtig: Ohne Management Sponsorship können und werden solche essentiellen Veränderungen weder ausreichend noch dauerhaft stattfinden können. (Siehe hierzu: “Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 Projekte”)
Primär ist jedoch die wichtigste Änderung, dass die viel bemühte Formulierung “unsere Mitarbeiter sind unser Kapital” nicht nur eine philosophische Erkenntnis der Leader bleibt, sondern sich zukünftig auch in ihrem Handeln durch tatsächliche Beteiligung der Mitarbeiter an Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen ausdrückt. Voraussetzung hierfür ist  eine entsprechende Strategie und Entwicklung der digitalen Arbeitsumgebung der Zukunft, dem Social Workplace. Im Mittelpunkt dieser Strategie muss der einzelne Mitarbeiter als Mensch stehen.

Vor Kurzem bin ich auf einer Veranstaltung gefragt worden, mit welchen Mitteln aus meiner Sicht unsere Wirtschaft ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit verbessern könnte. Geprägt von den oben geschilderten Eindrücken der letzten Monate habe ich spontan darüber nachgedacht, die Einführung einer Management-Quote von Führungspersönlichkeiten mit Leader 2.0 Kompetenzen vorzuschlagen. Aber zum einen bin ich in fast jeglicher Hinsicht bekennender Quotengegner, zum anderen habe ich – durch vereinzelte positive Erfahrungen begründbar – weiterhin die Hoffnung, dass mehr und mehr Menschen in entsprechenden Positionen aufwachen, die Chancen erkennen und den Mut haben, die notwendigen Veränderungen anzugehen.

Was einen Leader 2.0 ausmacht
Was genau sind die Kompetenzen, die ein Leader 2.0 haben sollte oder sich aneignen muss, um erfolgreich zu sein? Mut ist an dieser Stelle ein wichtiger Faktor. Hierin unterscheidet sich der Leader 2.0 neben der Fähigkeit zur Weitsicht vom “konventionellen” Manager: Mehr Mut und die Bereitschaft, über die Grenzen der bisherigen Strukturen und der damit verbundenen Kommunikation in Unternehmen weiter hinauszudenken als bisher.


TagCloudLeadership.pngEin weiterer Aspekt ist die Vorbildfunktion. Zwar ist diese von je her die Voraussetzung für erfolgreiches Managements, sie wird jedoch im Zusammenhang mit Leadership 2.0 noch bedeutsamer und vor allem direkt nachvollziehbar. Hierzu zählt der Wille zum offenen Austausch, das Anerkennen von Meinungen und die Fähigkeit, argumentativ zu überzeugen, nicht aus der Position heraus. Er wird gefordert sein, (kommunikativ) schneller zu reagieren, um zu mehr Dialog im Unternehmen zu motivieren und diesen dauerhaft am Leben zu erhalten. Der Leader muss daher Kommunikation und Vernetzung mit Menschen beherrschen und intensiv vorleben.

Überhaupt erscheint die Vernetzung, das Networking intern als auch über die Firmengrenzen hinaus, das Kernstück und gleichzeitig die größte Herausforderung seiner Aufgabe zu sein. Voraussetzung hierfür sind soziale Aspekte im alltäglichen Umgang mit den Menschen, die zum Netzwerk des Unternehmens gehören: Mit Mitarbeitern genauso wie mit externen Personen, seien es Kunden oder Partner. Er muss die Fähigkeiten zur Teamarbeit und Kommunikation besitzen, um sich sowohl auf der Ebene mit anderen Kollegen in Führungspositionen als auch in sämtlichen Adern des Unternehmens dauerhaft vernetzen zu können.
Dazu gehört, dass er diese Vernetzung und Kommunikation auch auf digitalem Weg führen und fördern muss. Auch für ihn ist es daher wichtig, sich die technische Kompetenz für die Nutzung sozialer Medien inner- und außerhalb des Unternehmens anzueignen. Vereinfacht ausgedrückt: Der Leader 2.0 muss “netzwerkfähig” sein.

Wird das Netzwerk irgendwann Leader ersetzen? Sicherlich nicht, aber ihre Aufgaben werden sich ändern: Sie werden mehr denn je dafür verantwortlich sein, die Unternehmenskultur zu prägen. Sie müssen Maßstäbe festlegen und die Bewertung der Vorschläge aus dem Netzwerk vornehmen. (Eine interessante kognitionspsychologische Analyse hierzu gibt es von Peter Kruse im Interview zu “Leadership 2.0”.) In ihrer Verantwortung wird es liegen, die für das Netzwerk notwendigen und richtigen Verbindungen zu bauen, damit die Ziele des Unternehmens erreicht werden können. Sie müssen erkennen, wo die für Lebendigkeit und Wachstum des Netzwerks benötigten Menschen sitzen und diese fördern.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser
Die Ursache für die größte Sorgenfalte in den Gesichtern der Führungspersonen, mit denen wir über die Themen “Offenere Kommunikation”, “Intensivere Beteiligung” und “Aufweichung der Strukturen durch mehr Vernetzung” sprechen, liegt in der Angst des Kontrollverlustes begründet. Als CEO meines eigenen Unternehmens kann ich das nachvollziehen, aber auch gleichzeitig aufgrund der eigenen Erfahrung als auch durch die Erfolge unserer Kundenprojekte entkräften: Es erfordert Mut, Selbstdisziplin und nicht zuletzt Vertrauen, an bestimmten Punkten loszulassen und eventuell auch weniger vorgeben zu können. Aber dafür wird man auch mehr aus den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zurückbekommen.

 

Kommentare

Marc Paczian
Der wichtigste Begriff in Deinem Artikel ist: Vertrauen! Der Leader muss einerseits sich selbst vertrauen, mit den neuen Netzwerken umzugehen. Die sozialen “Offline”-Netzwerke beherschen die meisten Leader bereits, sind aber häufig unsicher im Umgang mit den neuen “Online”-Netzwerken.
Wenn das Selbst-Vertrauen erstmal da ist und auch vorgelebt wird, kommt relativ schnell die zweite Stufe des Vertrauens: das in die Mitarbeiter. Das “Kapital des Unternehmens” kann nur durch Vorleben motiviert werden, selbst Teil des “Online”-Netzwerks zu werden, wobei ein wenig Eigeninitiative natürlich nicht schaden kann.
Schaffen es die Leader, diese beiden Vertrauensstellungen zu erreichen und diese an die Mitarbeiter zu kommunizieren, ist der wichtigste Schritt zum Social Workplace getan.


jthos
Danke für die sachliche, geradezu entspannte Darstellung der Fronten im Enterprise 2.0

Ich schaue mir immer mal wieder die Anweisungen der Rechtsabteilungen zum Gebrauch von Social Media an = Social Media Policies (Beispiele:http://socialmediagovernance.com/policies.php) Die gute Nachricht: Die Zeit der grundsätzlichen Verbote und Blockaden scheint vorbei zu sein. Zu Recht wird zwischen firmeninterner und Kommunikation nach außen unterschieden. Allerdings würde ich mir wünschen, dass solche Policies die Mitarbeiter viel stärker ermuntern, ihnen die Kommunikation vereinfachen, Werkzeuge erklären. Ohne Reglementierungskeule ist eine offene Diskussion im Unternehmen über Hierarchien, Abteilungen, Standorte und Ländergrenzen hinweg plötzlich viel einfacher. Der Social Workplace lebt erst mit dem freiwilligen aktiven Mitmachen.


Tim Mikša
Vielen Dank für das gute Feedback! :)

@Marc: Bezüglich deiner Anmerkung des Vertrauens in die Mitarbeiter stimme ich dir vollkommen zu. Darüber hinaus geht es auch darum, dass das Management das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt, insbesondere wenn es um offenere Kommunikation geht. Das erfolgt nicht von heute auf morgen: Wir haben beispielsweise schon häufiger erlebt, dass in größeren Unternehmen der Vorstand begonnen hat, interne Blogbeiträge zu schreiben und sich dann wundern musste, wieso es zunächst kaum Reaktion oder Kommentare gab. Hintergrund ist, dass das Management für die Mitarbeiter bis dato relativ weit weg war und nur selten eine direkte Kommunikation oder gar ein Meinungsaustausch stattgefunden hatte. An dieser Stelle ist es wichtig, dass der Leader deutlich das Signal sendet “Ja, es ist gewünscht, dass ich Feedback bekomme, ich will deine Meinung hören” und sich entsprechend verhält, auch wenn es kritische Anmerkungen sind.
Selbstvertrauen ist für Führungspersönlichkeiten sicherlich eine Grundvoraussetzung ihres Jobs. Auch da kann offenere Kommunikation im Unternehmen helfen: Chefs freuen sich auch über Lob und können es gut gebrauchen :)


Tim Mikša
@jthos: Ja, es wird besser. Datenschutz hat natürlich seine Berechtigung, aber wir erleben tagtäglich Aussagen à la “Nein, unsere Mitarbeiter können im Intranet kein Profil mit Bild, genauer Tätigkeitsbeschreibung und Qualifikation haben” und Diskussionen wie “Sollen wir unseren Mitarbeitern XING Profile erlauben?” oder “Wer Facebook nutzt wird abgemahnt” zeigen, dass es für einige noch ein langer Weg wird.


Sebastian Schäfer
Danke für die detaillierten Einblicke in die aktuelle Lage zwischen Anspruch der Mitarbeiter und der gelebten Führung in deutschen Unternehmen. Ich hoffe, ihr könnt mir Eurer Beratung ein wenig zum Auflösen dieser Gegensätze beitragen.

Passend zum Thema empfehle ich das Buch “Open Leadership”, zu dem ich zufällig gerade heute eine Zusammenfassung auf meinem Blog gepostet habe.


Alexander Stocker
Sehr lesenswerter Beitrag!

Tja, der Karren ist immer nur so schlau, wie die Ochsen, welche ihn ziehen ;-) (sorry -das musste jetzt sein)

Mit 2.0 Methoden gute Ideen an das Management heranzutragen ist vermutlich genauso schwer (oder sogar noch schwerer), als mit klassischen Methoden. Darum muss ganz klar bei der Führung angesetzt werden – auch noch im E20. Sonst bleibt E20 eine gute Sache für die Mitarbeiter – aber wenig vom Guten marschiert die Hierarchien hinauf.

Viele Grüße aus Graz,
Alexander Stocker


Dieter Josten
Guter Beitrag. Ich denke es hat auch sehr viel mit Machtverlust zu tun. Die meisten Führungskräfte glauben immer noch an H. Ford und W.Taylor das das Fließband und rationalisierte Abläufe der Weisheit letzter Schluss ist. Zunehmend werden jedoch Mitarbeiter zu Wissensarbeitern, deren Tätigkeit mehr und mehr durch die Erzeugung und Nutzen von Unternehmenswissen geprägt ist, Kommunikation, Kooperation und Partizipation werden zum Schlüsselfaktor – auch ohne Chefs. Wer Chef ist oder nicht entscheidet das Team. Hatte dazu auch schon mal was geschrieben… Der Chef ist nicht automatisch der Schlaueste..http://www.wissensgarten.com/wordpress/?p=1641

Viele Grüße Dieter


Dirk Wippern
Sehr lesenswert, Danke. Wir haben bei INFOnline gute Erfahrungen mit der Umsetzung von 2.0 Strategien gemacht. Der Schlüssel für uns ist, dass die Führungskräfte Kontrolle durch Vertrauen ersetzen. Die große Mehrheit der Mitarbeiter schätzen die “echte” Verantwortung und die Freiheitsgrade (z.B. Zeitsouveränität) sehr. Unterm Strich hat sich bei uns die Qualität der Projekte verbessert und durch die offene Kommunikation über blogs und wikis sind die Aufwände für Mailbearbeitung und (oft sinnlose) Meetings stark reduziert. Hier gibt es einen kurzen Erfahrungsbericht:https://www.infonline.de/de/unternehmen/presse/news/100/


Dirk Hellmuth
Ich kann Dirk Wippern nur zustimmen! Bis vor kurzem ebenfalls an der Enterprise 2.0 Umsetung bei INFOnline beteiligt, und es war eine interessante Erfahrung. Als Führungskraft muss man dabei verinnerlichen, das der passende Führungsstil mehr moderierend denn kleinteilig führend ist. Bei Mitarbeitern mit einer hohen Eigenverantwortung bringt dieser Stil hohe Motivation und weckt neue Potentiale. Allerdings ist auch erkennbar, das Mitarbeiter mit niedrigerem Reifegrad sich damit oft schwer tun, so dass die Personalentwicklung in diesen Fällen eine wichtige Aufgabe und Erfolgsfaktor ist.


Tim Mikša
Vielen Dank für die zahlreichen Kommentare und Bestätigungen. Zu den von Herrn Josten angesprochenen Schlüsselfaktoren zähle ich insbesondere “Identifikation” und “Motivation”. Beides sind die Früchte einer Kommunikationskultur im Unternehmen, die der Leader durch seine Führung und seine eigene Kommunikation entscheidend verantwortet. Je höher die Identifikation und Motivation der Menschen im Unternehmen, desto leichter sollte es ihm fallen, zu vertrauen.