Bianca Gade

Wenn Motivation Misstrauenskultur fördert

Bianca Gade am 24. April 2012   Jetzt kommentieren




Danke an Andrew Randall http://www.flickr.com/photos/andrewrandallphotography/

Danke an Andrew Randall http://www.flickr.com/photos/andrewrandallphotography/

Es ist manchmal gar nicht so leicht zu verstehen, wie Menschen ticken. Irgendwie ist es auch sehr viel einfacher, sich NICHT darüber Gedanken zu machen und davon auszugehen, dass durch eine intelligente Automatisierung und Optimierung unserer “Kommunikationsprozesse” schon alles gut ist. Die Struktur steht, nur “klemmt” es immer wieder bei den Mitarbeitern, die so recht keine Lust zu haben scheinen, sich an der Maschinerie zu beteiligen. Und da sind wir schon beim Thema Mitarbeitermotivation, das mich gedanklich, in Diskussionen und in meinen Vorträgen immer wieder begleitet. Es sind die Fragen, die schon immer gestellt wurden und die nicht abzubrechen scheinen, obwohl sich darüber seit Jahrzehnten Gedanken gemacht und wissenschaftlich untersucht wird. Und je mehr ich darüber lese und umso tiefer ich einsteige, desto unbegreiflicher werden mir Motivationsstrategien, über die ich noch berichten werde. Aber nicht hier und heute, denn es geht mir vor allem darum, die Wahrnehmung zu schärfen im Hinblick darauf, wie gut sich viele Organisationen darauf verstehen, genau das Gegenteil mit Motivation zu erreichen. Ich meine damit Ineffizienz, fehlende Innovationskraft und Demotivation.

Die Ausgangssituation

So lange ich in meinen Berufsjahren zurückblicken kann, ging es immer um Fragen wie: “Wie motiviere ich Mitarbeiter dazu, mehr (und bessere) Ideen einzureichen?” oder “Wie motiviere ich Mitarbeiter dazu, sich weiterzubilden?” oder “Wie motiviere ich Mitarbeiter zu mehr Engagement in Projekten also Arbeiten neben ihrem alltäglichen Tagesgeschäft?” Es war und ist immer die Frage “Wie?” etwas zu tun ist, in diesem Fall das Motivieren von Mitarbeitern. Was hier indirekt mitschwingt ist die Frage nach dem Schräubchen, an dem man nur drehen muss, damit der Mensch von sich aus das tut, was andere von ihm erwarten. Die Frage nach dem “Wie?” ist auch die indirekte Frage: “Wie manipuliere ich den Menschen so, dass er das tut, was er eigentlich gar nicht tun will?”

Und je länger ich diesen Gedanken ausführe, umso deutlicher wird mir das eigentliche Ausmaß intensiver Mitarbeitermotivation. Und wenn ich Sie als Leser frage, der Sie vielleicht selbst Mitarbeiter sind: “Möchten Sie manipuliert werden?” werden Sie vermutlich ein klares, vielleicht sogar empörtes “Nein!” hinausrufen. Zumindest unterstelle ich Ihnen das, gehe dabei von mir aus und auch weil ich weiß, dass darüber schon wissenschaftliche Studien erhoben wurden, wie wichtig Eigenkontrolle für uns Menschen ist. Aber das nur am Rande.

Motivation oder nur Zufriedenheit?

Doch der Gedanke daran, dass ein manipulativer Charakter in der Organisation mitschwingt, muss unter Umständen für sich gesehen gar nicht schädlich sein. Schulterzuckend kann der Mitarbeiter das hinnehmen, seinen Teil denken und trotzdem weiter seiner Arbeit nachgehen. Solange das Gehalt pünktlich kommt und man gelegentlich den Urlaub für seine Erholung nutzen kann, muss das nicht zwangsweise die Mitarbeiterzufriedenheit stören. Und doch ist das genau der Punkt: Brauchen wir in Zukunft motivierte Mitarbeiter oder nur zufriedene? An der Stelle lohnt es sich einen Blick auf den Gallup Engagement Index vom 20. März 2012 zu werfen. Hier wird deutlich differenziert: Während lediglich 14 % der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen haben (und ich unterstelle, dass diese infolge dessen hoch motiviert sind), sind durchschnittlich 92 % zufrieden mit ihren Aufgaben. 

Das alleine ist vielleicht noch gar nicht so schädlich. Immerhin könnte man sich damit zufrieden geben, weniger Mitarbeiter und dafür mehr Abarbeiter zu beschäftigen. Könnte man.

Doch über was ich schreiben möchte ist nicht darüber, durchschnittlich gut zu sein oder zu bleiben. Ich möchte den Gedankenimpuls zur Motivationsfrage weiterreichen, damit die Dinge aus einer anderen Perspektive betrachtet werden. Ich möchte, dass wir uns fragen ob das, was wir unter Motivation verstehen auch wirklich Motivation ist.

Mitarbeiter sollen intrinsisch handeln, aber werden extrinsisch motiviert

Kommen wir wieder zurück zur Wie-Frage. Gunter Dueck beschreibt in seinem Buch “Aufbrechen” McGregors Theorie vom X und Y Menschen, dessen Idee es ist, die Motivation des Menschen von zwei Seiten zu betrachten: Bei der Theorie Y wird davon ausgegangen, dass der Mensch von sich aus engagiert ist und bereit, freiwillig etwas zu tun. Er übernimmt gerne Verantwortung und zeigt Eifer, Willen und ist zu Selbstdisziplin fähig. Der Mensch ist nach dieser Theorie somit jemand, der intrinsisch motiviert ist.Bei der Theorie X ist das genaue Gegenteil der Fall: Es wird vermutet, dass der Mensch faul und arbeitsscheu ist und nur durch Anleitung, Zwang und Führung dazu gebracht werden muss, mehr zu tun als für sein Überleben notwendig ist. Die Theorie X beschreibt Menschen, die ausschließlich extrinsisch motiviert sind.

Fügen wir beide Theorien gedanklich nun in die uns bekannten Organisationsstrukturen und kombinieren wir sie mit der vorherrschenden Ideen der Mitarbeitermotivation, stellen wir folgendes fest: Es wird fast ausschließlich extrinsisch motiviert. Strategisch bedeutet das: Es wird gezwungen und geködert. Es wird nicht GEführt, sondern VERführt. Ich behaupte an der Stelle sogar, dass das Management somit indirekt den Verdacht ausspricht, der Mitarbeiter sei faul und brauche für seine Aufgaben genaue Anleitung und strikte Zielvorgaben. Nur so würde er mehr tun als er eigentlich tun müsste; nur so wäre er motiviert! Erkennen Sie Ähnlichkeit zu McGregors Theorie X?

Mitarbeiter in Verdacht

Nun findet eine solche Verdachtskultur nur noch in einem geeigneten System seinen Nährboden: Es ist das System der Kontrolle. Wer dem Verdacht unterliegt nicht richtig zu arbeiten oder die unbeaufsichtigten Minuten zu missbrauchen, indem er private Mails schreibt oder im Internet surft, muss kontrolliert werden. Es wird mit Gesetzen gedroht, Internetseiten werden blockiert und soziale Aktivitäten im Netz verboten. Es wird kontrolliert wie gearbeitet wird, ob der Mitarbeiter pünktlich am Schreibtisch sitzt und ob er auch gemäß seines Arbeitsvertrages den Stuhl davor lange genug beansprucht hat. Ist es nicht so?

Seinem Vorgesetzten, den Kollegen und seinen Mitarbeitern in einer solchen Umgebung Vertrauen zu schenken bedeutet, sich gegen die eigene Angst zu stellen. Eine Verdachtskultur schürt die Angst, hinter- und übergangen zu werden - sowohl auf Management Ebene als auch unter Mitarbeitern! So wird dort dem Chef misstraut - “der will sowieso nur seinen Bonus und muss uns das erzählen”. Und wir fangen an, auch unseren eigenen Kollegen zu misstrauen - “ich muss mein Wissen für mich behalten, sonst macht ein anderer Karriere/kassiert ein anderer meinen Bonus”. Das Management hat es nochmal schwerer, denn es ist sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter. Und wer als Führungskraft seinem Mitarbeiter misstraut - “ich muss kontrollieren, dass er seinen Job macht und nicht auf Facebook rumpostet” - provoziert seine Mitarbeiter geradezu, das Verbotene zu umgehen. Und ab hier beißt sich die Katze in den Schwanz.

Fazit

Mir war es ein persönliches Anliegen diese Gedanken einmal aufzuschreiben und zu veröffentlichen, denn häufig ist die Umsetzung das Problem, und nicht die Idee. Wer gerne tiefer in die Materie einsteigen möchte ist übrigens herzlich zu unserem 4-stündigen Leadership 2.0 Seminar am 19 Juni auf der IOM-Summit eingeladen. Hier werden wir aufzeigen, wie wichtig die Einstellung der Führungskraft ist und welche Rolle ihr in Zukunft zu teil wird, um den Wandel von einer Misstrauenskultur zu einer Vertrauenskultur zu ermöglichen.

Bildquelle: Andrew Randall