Tim Mikša

Leadership 2.0

Tim Mikša am 22. November 2011

 

Vor 6 Monaten hatte ich in einem Blogpost unsere Erfahrungen und Ansichten zum Thema Leadership 2.0 und die Merkmale, die einen Leader 2.0 ausmachen, beschrieben. Ich habe anschließend viel konstruktives Echo erhalten und mich sehr über die sich daraus ergebenden interessanten Diskussionsmöglichkeiten mit Führungskräften gefreut.
In der Nachbetrachtung des vergangenen halben Jahres muss ich gleichzeitig feststellen, dass bei jedem Unternehmen, das wir beraten, genau dieses Verständnis der Führung und die Bereitschaft zur Annahme der zukünftigen Rolle des Managements über die Geschwindigkeit des Gelingens oder gar über den Erfolg der Veränderungen entscheidet. Dabei ist es völlig gleich, ob es sich um die Entwicklung einer übergeordneten Vision und Strategie für den Social Workplace als digitaler Arbeitsplatz der Zukunft, die Erarbeitung wirtschaftlicher Konzepte als “Social Business” oder um infrastrukturelle Enterprise 2.0 Einführungen handelt: Leadership 2.0 und die aktive Teilhabe des Managements an diesen Veränderungen sind immer die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

CIO 3.0 als Chancendenker oder eine aussterbende Spezies?
Die Rolle, die Führungskräfte und Management dabei einnehmen müssen, verändert sich wesentlicher als je zuvor. Sicherlich ist dies auch einer der Gründe für die Ängste, die ich derzeit bei Menschen in diesen Positionen erlebe. Beispielsweise auf CIO Treffen, wo CIOs offen über ihre Sorgen bezüglich ihrer eigenen Zukunft im Unternehmen diskutieren oder direkt in Unternehmen, bei denen wir als Social Workplace Berater tätig sind.
Viele sind sich der Änderung bewusst, dass ihre Aufgabe nicht mehr alleine darin liegen wird, strategische Entscheidungen zu treffen und Richtungsangaben für das Unternehmen vorzugeben, sondern dass vom CIO selbst ein aktiveres und transparenteres Handeln als Netzwerker erforderlich sein wird und er als agiler Chancendenker neue Felder besetzen muss.

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Enterprise 2.0 und Change Management als Feigenblatt

Es ist spannend zu beobachten, wie unterschiedlich Personen auf die Erkenntnis dieser Herausforderung reagieren. Auch wenn ich kein Freund von Schubladen bin, gleichen sich die Verhaltensmuster recht häufig:
Zum einen gibt es die verständnisvolle, aber gleichzeitig erstmal aufschiebende Haltung, die oftmals mit dem Satz beginnt “Ich stimme Ihnen ja in allen Punkten zu, die Sie da nennen, aber Sie müssen das mal aus der Historie und den Gegebenheiten unseres Unternehmens betrachten. So wie wir heute aufgestellt sind, kann ich das gar nicht umsetzen.” Statt die logische Konsequenz für das eigene Handeln zu erkennen und die Entwicklung einer Vision und Strategie zur Änderung dieser Gegebenheiten anzugehen, endet dies meist in einem Verharren im “Weiter so, solange es so noch geht”.
Daneben gibt es die vermeintlich wissende und von sich wegschiebende Reaktion, die sich z. B.  so anhört “Das haben wir alles erkannt, ich war da selbst schon auf Veranstaltungen und die Kollegen in der Unternehmenskommunikation und IT haben bereits Projekte, wo genau das ein Thema ist. Außerdem haben wir Berater, die uns bei diesem Change Management unterstützen.” Auch in dieser Haltung wird deutlich, dass es kein Bewusstsein bezüglich des notwendigen Umdenkens und des eigenen Handelns gibt. Resultat ist, dass das eigene Engagement als Vorbild und Netzwerker nicht wahrgenommen wird und zudem die Ziele der Führungsebenen oder Abteilungen nicht an eine gesamtunternehmerische Strategie angepasst werden. Solange dies aber beispielsweise für die Aufgaben der Unternehmenskommunikation oder die dringend benötigte veränderte Herangehensweise der IT nicht erfolgt und das Verständnis für den Zusammenschluss von Kompetenzen ausbleibt, wird keines dieser Projekte zu den notwendigen Veränderungen im Unternehmen führen. Auch dann nicht, wenn externe Berater diese Prozesse mit Change Communication und Change Management begleiten. An dieser Stelle verweise ich gerne auf den Blogpost von Kai Fitzner “Turn And Face The Strange: Change Management und andere Irrtümer”.

Coaching und Mentoring für den Leader der Zukunft
Immer häufiger erleben wir jedoch auch die Reaktion, dass unsere Impulse, die wir durch Vorträge oder Workshops geben, Reflexionen auf Seiten der Führungskräfte veranlassen, die – entweder recht kurzfristig oder spätestens nach der nächsten internen Sitzung zu den bestehenden Intranet oder Enterprise 2.0 Vorhaben – zu sehr offenen Gesprächen über Unsicherheiten und persönliche Themen führen.
Eine wesentliche Erkenntnis aus diesen Gesprächen ist für mich, dass es sich beim Leadership 2.0 Coaching und Mentoring im Verhältnis zum abteilungs- oder unternehmensweiten Analyse- und Beratungsprojekt um eine besonders persönliche und menschliche Facette der Strategiebegleitung handelt. Eine notwendige und spannende Aufgabe, die m. E. die wichtigste Voraussetzung für den langfristigen Erfolg für Social Workplace Projekte und für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft sein wird.

Awareness schaffen
Das Bewusstsein für die wahre Aufgabe hinter “Social” und die damit verbundenen Chancen und die Dringlichkeit wächst bei Menschen in entsprechenden Positionen noch sehr langsam. Teilweise gedrängt durch interne Forderungen, vor allem aber geprägt durch Impulse von außen. Leadership 2.0 muss in der Breite auf die Agenda jedes Unternehmens auf dem Weg zum Social Enterprise.
Ich freue ich mich über jegliche Anregungen und Diskussionen zum Thema. Ganz besonders interessiert bin ich an Kontakten und Reaktionen von Menschen, die gerade vor dieser Aufgabe stehen, und die ich gerne zum persönlichen Austausch der Erfahrungen einladen möchte.