Tobias Mitter

Ohne mittleres Management kein Erfolg beim Social Workplace

Tobias Mitter am 29. November 2011   Jetzt kommentieren




Ich hatte die letzten Wochen viele interessante Gespräche mit Menschen, die alle an Enterprise 2.0 und den Social Workplace als unsere digitale Arbeitsumgebung der Zukunft glauben: Visionäre CEOs und CIOs, die ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen wollen. Und Mitarbeiter, die eine leichtere Kommunikation und Zusammenarbeit herbeisehnen. Alle scheinen also das Gleiche zu wollen, oder? Oft landet die Aufgabe “einen Social Workplace einzuführen” beim mittleren Management. Und hier erlebe ich, dass viele der Visionen des C-Level-Managements einerseits und konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter andererseits durch das mittlere Management so lange zermahlen werden, bis der Misserfolg des Vorhabens garantiert werden kann. Woran liegt das? Paradoxerweise meist daran, dass alle nur das Beste wollen; und zwar das Beste für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das führt zu einem Konflikt mit bisherigen Arbeitsweisen und Strukturen, den viele so auflösen, dass nur Reste der Kernidee übrig bleiben. So tut man niemandem weh. So erreicht man aber auch nicht die Veränderungen, die eigentlich das Ziel waren.

Drei Ursachen begegnen mir in meinen Gesprächen mit Kunden immer wieder:

  1. Konsensdruck: Man will die Vorgabe “von oben” umsetzen, aber auch die Kolleginnen und Kollegen, die man für das Projekt gewinnen soll, mit ihren jeweiligen Individualbedürfnissen mitnehmen.
  2. Anders als bei von wirtschaftlicher Not getriebenen Projekten fehlt der klare Rückhalt des Topmanagements, Entscheidungen durchsetzen zu können: Man kann es ja nicht beziffern.
  3. Social Workplace Projekte sägen auf den ersten Blick an dem Ast, auf dem das mittlere Management sitzt. Wenn Experten im neuen digitalen Arbeitsplatz direkt zueinander finden und sich austauschen können, fallen auch Machtbereiche des mittleren Managements weg

Bei den ersten beiden Punkten lässt sich durch das richtige Aufsetzen des Projekts viel Unsicherheit und Projektrisiko nehmen, wenn das Top-Management die richtigen Signale setzt (siehe Blogpost von Tim Miksa zu “Leadership 2.0 – Erfolgsfaktor für den Social Workplace”). Bei den latenten Ängsten des mittleren Managements stößt man an die Frage, was ein Mitarbeiter im mittleren Management zukünftig im Unternehmen beiträgt, wenn der Social Workplace Mitarbeiter in die Lage versetzt, den richtigen Ansprechpartner selbst zu finden und das Sammeln und Verteilen von Informationen entfällt oder zumindest deutlich einfacher wird. Ich bin davon überzeugt, dass es weiterhin genug zu tun gibt: Der Weg zum gelebten Social Workplace ist steinig und erfordert permanente Überzeugungsarbeit. Gefragt sind Mentoren, Moderatoren, Mediatoren, die den Austausch und den Dialog fördern und auch im Klein-Klein des Alltags das Ziel nicht aus den Augen verlieren, wie die jeweilige Abteilung oder Unit den bestmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Dass wir unsere Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen ändern müssen, ist in vielen zukunftsorientierten Unternehmen beim Topmanagement unstrittig. Wenn jetzt auch das mittlere Management die notwendige Aufmerksamkeit in diesem Veränderungsprozess erhält, wird der Weg vielen Unternehmen leichter fallen.

Kommentare

Frank Leja

Ein sehr guter Punkt, Hr. Mitter. Ich bin mir sicher, dass solche Bedenken existieren. Sehr wahrscheinlich werden sie aber nicht offen ausgesprochen.
Zu dieser Aufgabenverschiebung müssen die Skeptiker motiviert werden, was ich nicht leicht finde. Manche stehen Veränderungen, gerade in ihrem Aufgabenbereich, nicht sehr aufgeschlossen gegenüber, andere können sich vielleicht nicht vorstellen, jetzt als Mentor oder Moderator tätig zu sein.
Wie kann hier die Motivation erfolgen? Welche Rahmenbedingungen sollte man schaffen, um diesen Wandel zu unterstützen?